加载中…
谈谈TCL的电视业务
(2014-01-17 10:03:23)
标签：
财经 |
由于业绩不佳，现在TCL的电视业务成了“问题学生”，而一般投资者对黑电行业或TCL集团的电视业务本来就印象淡淡，现在难免有互证的意味。我在此谈谈我的个人看法，其实电视业务是好业务。主要理由有二个：一是电视行业的差异化经营时代已经来到，二是TCL集团自身处于经营拐点。
一、电视行业的差异化经营时代已经来到。
黑电行业竞争混战30年后，虽然前六强已经早已定格，但是这剩下的王者之间，虽然有销量梯次，但并没有在实力上拉开本质性差距，多年来也未能在业绩上体现高价值。主要的缘由，可能是其产品的同质性，和经营模式的同质性实在太高所致。从投资原理看，这样的阶段，是没有太大投资价值的。但是这一点，现在已经发生巨变，因此研究变得有意义。列几点：
1、 智能电视有太多差异点，比如硬件、系统、内容、应用、附件等都存在差异化，和之前的简单产品形态截然不同。如海信的VIDAA、TCL的TV+和乐视的超级电视就有明显的差异化感召力，海尔、长虹或康佳则显然没有可以唱响的标志性产品。在电视价格明显下降到消费者不敏感时代后，产品本身的差异化就显得至关重要。而在直播电视的时代，国产电视品牌在硬件上宣传品质差异，都是虚的。
2、 经营上对厂家能力实力要求更高。以前的电视厂家，从国外进口面板，然后加工成产品去卖，本质上都是销售型企业。从供应链角度，核心部件只有一个，且全进口，都没有议价权；从研发角度，产品很简单，都无需大投入；在流通环节，渠道为王，多投入多得，都没有必杀技。但现在的情况完全不同。TCL今年的电视销量和小米的手机销量几乎一样，拿小米为例就可以看得清楚：假设这些电视都是智能化产品，那得要多强的智能部件方面的供应链掌控力，又要有多少的软硬件工程师来支持产销研和售服。联发科的老大，为东东枪2上市破例站台，显示了TCL集团的在手机供应链上的份量。而既有黑电企业里，并没有几个手机做得好的。
3、 互联网时代，营销模式面临变革。营销将有可能变成一个关键能力。小米是营销变革的典型例子，可以看到其营销环节对整体经营的巨大助力。那么下一步，黑电企业或者跨界竞争者，也将在互联网环境下，进行营销比拼。TCL已经试行了一二年的O2O模式，将在2014年上半年全面实施。这种模式，要求有强大的后台运营能力，目视行业里，没有几家有类似能力可以做。而该方案一旦成功，那么其效率或运营成本将媲美纯电商渠道。
如上几点可见，新局面新环境下，市场将重新洗牌，而这一轮竞争将造就电视业真正的强者，并带来高价值。今年的盈利里，电视业务贡献为零，通讯业务也贡献有限，这二个昔日主营在盈利曲线上走出正反二个V。其实这二者将都是“好生意”，业绩弹性巨大。
二、TCL集团自身处于经营拐点。
2004年1月，TCL集团国内A股上市，股本25.8亿，股价前几个月都明显超过8元，市值200多亿，大大超过格力美的海尔。十年后，扣除增发市值，TCL集团反而仅150亿，市值明显下降，而格力海尔海信等，则上涨数倍乃至十数倍。这其中原因颇为简单。
TCL在03年04年很强大，电视称王，手机也风光，于是搞国际化，但很快双双遭遇困境，称为劫难并不为过。在这样的局面下，力保大船不沉是首要目的，国内国际二条线作战，陷入生存战。而格力海信则精耕细作国内市场，渐渐羽翼丰满，相比之下同期的TCL不但毫无所得，还元气大伤。
我今年元旦前，曾以体验店加盟者的身份造访TCL电视宁波经营办，感受到的信息和从其他渠道获得的信息基本一致。在2010年，TCL电视的国内业务已经被海信创维拉开距离，以宁波为例，即便2013年整年，和创维的差距仍然有3万台，和海信差了更多。原因除液晶电视战略错误外，和流通环节资源有限投入不足有很大关系。2010年，宁波办仅有二个业务人员，现在则有20个，可见三年前的惨状，和如今的追赶势头。
在去年元旦问苏宁中山店的TCL专柜销售员，他坦承在业务量上和海信有明显差距。但是2013年五一以及国庆，情况已有好转，到了今年元旦，则已经有连续数月超越海信的情况发生，创维更不在话下。由于渠道的的多样性，比如商超、县城、农村等方面，整体建设仍然不如海信创维，加上势头前低后高，所以整年在宁波市场仍然排第三，但估计明年有望比拼海信。从我关注的TCL多个公共微信号上，也有看到类似文章，比如南宁，甚至惠州大本营在2010年都不是市场老大，但近几年通过努力已经逆转。
从产品角度看，TCL以前的电视产品形象不如海信中高端，也和其国际化战略或整体困境有关。郝义说国际化有三个阶段，第一是OEM或ODM，第二是自我品牌发展海外代理商，第三阶段是海外建分公司，现在TCL进入第三个阶段，换言之以前都是第一第二阶段。一个公司的供应链能力和技研生产能力是有约束的，尤其是处于困境之中，所以国内的产品战略就需要和国际的产品战略协同，这导致国内市场的产品力不足。而从近二年看，TCL的电视产品就重磅很多，且大尺寸化明显，宣传也手笔加大，明显有气象上的不同。
从投资者的角度看电视行业或公司，可以自上而下或凭经验感觉定性逻辑，但对实业中人来说，一切的一切都是极其具体的，都需要实干去做出来，成败皆有因果。所以，理解TCL集团自身发展状态和轨迹，是非常重要的。
我以为，TCL已经重生。在市场上，国际化战略稳住阵脚，开始进入收获期，并反攻国内；在体量上，09年筹谋华星光电，使得整体规模上升了一个等级，并推动公司由简单销售型公司转向资本技术密集型公司。由于财务状况越来越好（经营现金流净额和盈利等），产业布局合理（手机和面板等），面临新的市场机遇，TCL已经是家电及消费电子类领域最大的博弈者之一。
小结：
一家企业，可以在生意上分为二个环节，一是价值创造环节，即商品生产；一是价值传播环节，即营销售服。在新环境下，前者需要转型为“以产品为驱动”，后者则须有互联网思维，这二者都需要实力。综上所述，TCL集团在这二者都具备竞争优势，提前部署准备，未来业绩长期高增长几无悬念。
一、电视行业的差异化经营时代已经来到。
黑电行业竞争混战30年后，虽然前六强已经早已定格，但是这剩下的王者之间，虽然有销量梯次，但并没有在实力上拉开本质性差距，多年来也未能在业绩上体现高价值。主要的缘由，可能是其产品的同质性，和经营模式的同质性实在太高所致。从投资原理看，这样的阶段，是没有太大投资价值的。但是这一点，现在已经发生巨变，因此研究变得有意义。列几点：
1、 智能电视有太多差异点，比如硬件、系统、内容、应用、附件等都存在差异化，和之前的简单产品形态截然不同。如海信的VIDAA、TCL的TV+和乐视的超级电视就有明显的差异化感召力，海尔、长虹或康佳则显然没有可以唱响的标志性产品。在电视价格明显下降到消费者不敏感时代后，产品本身的差异化就显得至关重要。而在直播电视的时代，国产电视品牌在硬件上宣传品质差异，都是虚的。
2、 经营上对厂家能力实力要求更高。以前的电视厂家，从国外进口面板，然后加工成产品去卖，本质上都是销售型企业。从供应链角度，核心部件只有一个，且全进口，都没有议价权；从研发角度，产品很简单，都无需大投入；在流通环节，渠道为王，多投入多得，都没有必杀技。但现在的情况完全不同。TCL今年的电视销量和小米的手机销量几乎一样，拿小米为例就可以看得清楚：假设这些电视都是智能化产品，那得要多强的智能部件方面的供应链掌控力，又要有多少的软硬件工程师来支持产销研和售服。联发科的老大，为东东枪2上市破例站台，显示了TCL集团的在手机供应链上的份量。而既有黑电企业里，并没有几个手机做得好的。
3、 互联网时代，营销模式面临变革。营销将有可能变成一个关键能力。小米是营销变革的典型例子，可以看到其营销环节对整体经营的巨大助力。那么下一步，黑电企业或者跨界竞争者，也将在互联网环境下，进行营销比拼。TCL已经试行了一二年的O2O模式，将在2014年上半年全面实施。这种模式，要求有强大的后台运营能力，目视行业里，没有几家有类似能力可以做。而该方案一旦成功，那么其效率或运营成本将媲美纯电商渠道。
如上几点可见，新局面新环境下，市场将重新洗牌，而这一轮竞争将造就电视业真正的强者，并带来高价值。今年的盈利里，电视业务贡献为零，通讯业务也贡献有限，这二个昔日主营在盈利曲线上走出正反二个V。其实这二者将都是“好生意”，业绩弹性巨大。
二、TCL集团自身处于经营拐点。
2004年1月，TCL集团国内A股上市，股本25.8亿，股价前几个月都明显超过8元，市值200多亿，大大超过格力美的海尔。十年后，扣除增发市值，TCL集团反而仅150亿，市值明显下降，而格力海尔海信等，则上涨数倍乃至十数倍。这其中原因颇为简单。
TCL在03年04年很强大，电视称王，手机也风光，于是搞国际化，但很快双双遭遇困境，称为劫难并不为过。在这样的局面下，力保大船不沉是首要目的，国内国际二条线作战，陷入生存战。而格力海信则精耕细作国内市场，渐渐羽翼丰满，相比之下同期的TCL不但毫无所得，还元气大伤。
我今年元旦前，曾以体验店加盟者的身份造访TCL电视宁波经营办，感受到的信息和从其他渠道获得的信息基本一致。在2010年，TCL电视的国内业务已经被海信创维拉开距离，以宁波为例，即便2013年整年，和创维的差距仍然有3万台，和海信差了更多。原因除液晶电视战略错误外，和流通环节资源有限投入不足有很大关系。2010年，宁波办仅有二个业务人员，现在则有20个，可见三年前的惨状，和如今的追赶势头。
在去年元旦问苏宁中山店的TCL专柜销售员，他坦承在业务量上和海信有明显差距。但是2013年五一以及国庆，情况已有好转，到了今年元旦，则已经有连续数月超越海信的情况发生，创维更不在话下。由于渠道的的多样性，比如商超、县城、农村等方面，整体建设仍然不如海信创维，加上势头前低后高，所以整年在宁波市场仍然排第三，但估计明年有望比拼海信。从我关注的TCL多个公共微信号上，也有看到类似文章，比如南宁，甚至惠州大本营在2010年都不是市场老大，但近几年通过努力已经逆转。
从产品角度看，TCL以前的电视产品形象不如海信中高端，也和其国际化战略或整体困境有关。郝义说国际化有三个阶段，第一是OEM或ODM，第二是自我品牌发展海外代理商，第三阶段是海外建分公司，现在TCL进入第三个阶段，换言之以前都是第一第二阶段。一个公司的供应链能力和技研生产能力是有约束的，尤其是处于困境之中，所以国内的产品战略就需要和国际的产品战略协同，这导致国内市场的产品力不足。而从近二年看，TCL的电视产品就重磅很多，且大尺寸化明显，宣传也手笔加大，明显有气象上的不同。
从投资者的角度看电视行业或公司，可以自上而下或凭经验感觉定性逻辑，但对实业中人来说，一切的一切都是极其具体的，都需要实干去做出来，成败皆有因果。所以，理解TCL集团自身发展状态和轨迹，是非常重要的。
我以为，TCL已经重生。在市场上，国际化战略稳住阵脚，开始进入收获期，并反攻国内；在体量上，09年筹谋华星光电，使得整体规模上升了一个等级，并推动公司由简单销售型公司转向资本技术密集型公司。由于财务状况越来越好（经营现金流净额和盈利等），产业布局合理（手机和面板等），面临新的市场机遇，TCL已经是家电及消费电子类领域最大的博弈者之一。
小结：
一家企业，可以在生意上分为二个环节，一是价值创造环节，即商品生产；一是价值传播环节，即营销售服。在新环境下，前者需要转型为“以产品为驱动”，后者则须有互联网思维，这二者都需要实力。综上所述，TCL集团在这二者都具备竞争优势，提前部署准备，未来业绩长期高增长几无悬念。
喜欢
0
赠金笔
前一篇：关于tcl集团的业绩预增公告
后一篇：电视行业发展的二个重要趋势