中国企业要做大，更要做强

    一、中国的企业做大做强是我们的期望

    中国企业在崛起过程中，需要建立自己的航空母舰——大企业。现在，中国企业的分类不是很清楚，有中小企业、大中型企业、大型企业之分，而大型企业（包括大企业、特大企业）不但可以增强企业的核心竞争力和综合实力，还可以增强中国的国际竞争力。比如说，在金融企业中，我们有中国工商银行、建设银行这些大企业，而且我们还有像中石油这样的大企业，这些大企业使得我国在国际竞争中占据了有利的地位。所以，我们希望出现更多的大型企业和强大的企业。

    二、企业做大容易做强难

    从这次国际金融危机来看，大的企业不一定是强的企业，强的企业不一定是大企业。我们有不少的国际大型企业都纷纷垮台了，你说它强吗？雷曼200年的历史，通用100年的历史，都是百年老店却轰然倒塌，你说它强吗？AIG是全世界最大的企业，花旗也是，他们也非常的大，但在这次金融危机中的表现，说明他们不是很强。总之，大和强并不是完全一致的。

    我们奋斗的目标不是把企业做大，而是要把企业做成很强的企业。如何看待一个企业是不是一个强的企业呢？如何评价一个企业成功与否呢？实际上我认为，最关键是看其是否具有核心竞争力。例如，用综合指标来衡量企业是否强大，这个指标由资本或资产的质量、盈利能力、法人治理结构、产品质量与结构、市场占有率等因素决定，这些因素综合起来，才能看企业是不是有核心竞争力，是不是有很强的实际能力。而在这些方面，中国大企业的综合实力还是不强的，或者说不够强。

    在金融企业改造之前，我国的几大国有商业银行，大不大呢？应该说相当之大，但是有人说它们当时已经到了破产的边缘，再用指标去衡量它们的综合实力是不可行的，所以不能算是强企业。中国工商银行通过海外上市，现在的市值居于全世界第一。那么，中国的工商银行目前是不是全世界最强的呢？也不是。亚洲银行家杂志有一个排名，在市值上，工商银行、建设银行还有中国银行等几大银行都是名列前茅的，但就综合的评价来讲，我们最好的只排在70多名，因为我们在管理、法人治理结构、战略、未来发展方面，都存在非常多的问题。包括几大商业银行在内，未来的发展、战略是什么样的，到底是发展什么样的业务，这些问题都是值得研究的。因此，我认为要做大我们的企业，但更要做强我们的企业，这样才能使我们的企业能够立于不败之地。

    三、必须注意大企业病

    虽然大企业自身有很大的优势，但我们看到，近些年来，现代大企业都出现了大企业病。这里以通用破产为例，在6月1日儿童节的那天，通用破产了，百年老店轰然倒塌，一片可惜、惋惜声。它为什么倒掉？有人说是因为金融危机，但我认为金融危机只是一个引子，没有金融危机，通用也可能会倒掉，只是时间的问题。总之，现代大企业实际上都有大企业通病。

    第一个通病是管理官僚化，即机构臃肿、层次太多、决策缓慢、管理鞭长莫及。这是现代跨国公司普遍存在的一个问题。比如，某家跨国公司总部在美国，在亚洲、中国设立了很多的分公司，如果某个分公司面临一个重大决策，而分公司内部却无权进行，就需要上报到美国总部，而美国总部离市场却非常远，致使公司上传下达的层级非常多，从而导致决策缓慢，可能会因此延误占领市场的绝佳时机。与小企业直接化的管理不同，总公司、母公司、跨国公司总部地区分布很广，管理又是层级化的，不少问题都值得我们深思。大企业管理鞭长莫及的例子如巴林银行的倒台。巴林银行新加坡分行的交易员里森所进行的10亿美元违规交易导致了巴林银行的破产——实际上这是因为银行无法进行有效的管理而造成的。大企业的管理官僚化的例子还导致了AIG的危机、通用的破产等等。

    第二个通病是企业盲目扩张。实际上，企业可以通过海外上市、收购兼并来做大，这比较容易。比如说，一个不知名的企业收购一个品牌，通过品牌效应来做大。企业要多元化经营，东方不亮西方亮，这样的理论支持许多公司进行跨行业的收购兼并。但是，大企业的收购兼并策略，存在着明显的盲目性。例如，福特汽车公司，除了生产汽车之外，还有飞机，餐馆竟然也有，福特公司这样的收购肯定是有问题的。再看看通用，它将大量的资金用于盲目扩张，有时候甚至血本无归，最典型的是1989年为并购萨博花费了30亿美元，最后却什么都没有得到。总之，企业做大也容易，收购兼并是永恒的主题，但1+1不一定等于2，做得好1+1等于3，但做不好1+1可能等于零甚至为负。在国际市场上，钢铁企业收购的时候，为了打败竞争对手只好收购兼并，但收购兼并以后，一方面杠杆成本非常高，另一方面，市场份额并没有改变多少，因为整个市场的份额就是那么多。

    第三个通病是大企业容易形成垄断地位，不思进取。在通用发展的鼎盛时期，通用最多曾经拥有别克、凯迪拉克、雪佛兰、GMC、霍顿、悍马、欧宝等十几个品牌，在全球范围内都有子公司，不断的向外扩张确实让它尝到人多力量大的甜头，迅速成为了最大的汽车帝国。但这个过程也为它埋下了深深的隐患。一方面，通用的品牌混乱且分布广泛，各品牌间地域文化的差异不能相互融合，管理混乱；另外，通用没有去创新，没有用一个主业的品牌去开拓市场。

    第四个通病是企业不注意市场需求的变化。例如，近些年来，小排量的省油车型是市场上对汽车需求的一个趋势，但通用没有注意市场需求的变化，也就是说，它并不重视对节油技术和小排量发动机的研发，而是花费很多精力去研究纯电动、插电式汽车，却没有成功，投资了数百亿都没有收回。相反，日本、韩国抓住商机，看到市场上对汽车需求的变化，于是，车身小巧、油耗经济的日韩系汽车就占领了市场。所以，如果企业不注意市场变化，进而调整结构，就会丧失良机，这恰恰是大企业不能克服的困难之一。

    第五个通病是大企业的刚性福利，成本过高。这和我们国有企业的情况很类似。对于通用来说，劳务成本过高，退休人员福利负担过重，则直接将这个巨人推入无底洞。长期以来美国工会力量非常强，在员工福利、退休养老方面与企业决策者毫不让步，这让通用背上了沉重的包袱。受汽车行业利润暴涨和管理层高额奖金的诱惑，通用工会提出涨薪谈判。1999年，在将管理层的奖金提高到创纪录的水平之后，通用签下了公司史上最昂贵的合同。新的工资合同，包括涨薪水、涨奖金、涨养老金、增加健康保险和为工人子女上学提供补贴等。实际上，通用每年的盈利还不足以支付员工的薪酬、养老等各项福利，通用已经亏了5年多了。所以，我们要把企业做大，就必须注意这些大企业的通病。

    四、中小企业着重把企业做强

    对于中小企业，首先不应考虑做大的问题，而是要考虑把企业做强。中国的中小企业一直是一个不稳定的企业群体。美国的中小企业的平均生命周期是35年，而我国的中小企业各领风骚三五年，三五年以后就倒闭了，如果再这样下去，我们的中小企业是没有任何希望的。所以，中小企业首先必须要做强，不要总是盲目地扩张。

    中小企业本身有自己的优势。第一，产品、品牌和结构都比较单一，主营业务是比较突出的。第二，管理简单。中国的中小企业，管理层级比较简单，尤其是家族企业。但是，中小企业如果要上市，就必须转化成为股份公司，还要有公司的治理结构，但总的来说管理结构还是简单的，不像跨国公司还有总部。而对于中国企业集团的总部来说，总部和下属企业的关系并没有搞好，同样存在大企业病。第三，容易调整结构。船小好掉头，但大企业没有这个优势。

    在中小企业发展过程中，一定要注意创造自己的品牌。我们很多的中小企业很容易出现大问题，原因在于没有自己的品牌，或者说我们都是用别人的品牌。例如珠三角的一些企业，没有自己的品牌，致使顾客不相信你的产品，最后导致订单量急速下降。形成一个品牌就是形成一项事业。麦当劳创造出了一个品牌，全世界都有它的企业。另外，中小企业不要盲目的扩张，兼并收购，尤其不要盲目进入不熟悉的行业和产业，这是非常重要的。对于腾中收购“悍马”这件事，人们的看法各不相同。广告效应，使得大家都知道腾中是一个什么样的企业。但我认为，腾中收购“悍马”的风险很大。美国都没把悍马做好，中国能做好吗？况且，这些人又不是做汽车的。中小企业关键要把自己的企业做强，而不是盲目追求把企业做大。

（根据在“2009风险投资论坛”上的讲演整理）