在企业管理中，说总经理缺位，怕是很多都会出现吃惊的表情。可能部分人员听说过所有权缺位（即老板缺位），但那也只是国营企业的事。说总经理缺位，尤其是说民营企业，大家很难想象。

我接触了一个企业，就是典型的总经理缺位。企业规模其实不小，年营业额约12亿，拥有3000多员工。总经理就是老板，这公司就是他一手创办和发展起来的。那为什么还说是总经理缺位呢？

原来总经理是业务员出身，公司业务多为其直接承接，是业务精英型人材。当然他也认识到他本人没有精力管理公司，于是从其它行业挖掘了好几位的精英人员帮忙管理公司，职位都是副总级，希望把公司规范化，发展更有前景。

可问题又来了，首先这几位加入公司的副总级人员经验、能力都很强，但好象谁也不服谁，经常在一些琐碎事情上争得不可开交，谁说谁有理，连总经理也不好说谁不对，很多事情不了了之。其次以前跟老板一起打天下的这一批主管，多为部长级，他们在一个岗位上呆10年以上，熟悉公司和客户情况，总经理也拿他们当作宝贝，这一部分人员又和前面这一批引进人员有茅盾，经常推卸责任。公司比以前更乱了，客户投诉增多，返工层出不穷，浪费严重，订单量下降。

这就是我所说的总经理缺位，如何改善这种情况呢?

我告诉总经理两条意见。第一，在副总级人员中确定一位作为中心人物，作为权威，代替总经理的职责（甚至可直接任命其作为常务副总经理），其它人员向他报告，对于其它副总，如果不愿服务，也不便辞退者，可单成立事业部（老板流露出计划从事金属加工的意图），将人员分流出去。第二，对于部长级的元老级人员，建立轮岗机制，

在一个岗位上呆久了，就疲了，进行轮岗增加工作压力，必要时可进行部分淘汰，引进新鲜血液。

总经理说现在正是生产高峰期，再过两月实施。

我拭目以待。