这两天在看盛田昭夫的《SONY的故事》。里面有些商业策略和想法和现在苹果所实行的相当契合。

我们的计划是用新产品引导公众,而不是去问他们需要什么东西。公众并不知道能够买到哪些东西,但我们知道。所以我们并不是去搞大量的市场研究,而是改进我们对产品和产品用途的思想,再通过交流来教育公众,从而创造出一个市常有时,我会自然而然地想出一个新产品的点子。

用新产品引导公众，创造市场需求，开拓新市场，而不是被公众需求所领导。这可能才是Sony,苹果这类高科技企业爆发性成长的捷径。如果只是试图了解消费者，跟着市场需求去走，可能也会有增长，但只能是缓慢的增长。当然，开拓新市场的风险也比跟随者要大，获利自然也更多。

在日本的消费品分销传统系统中,制造商与消费者之间是相互隔开的,绝不可能交流。产品要经过第一、第二甚至第三个批发商才能到达零售商的手里,制造者与最终的用户之间隔着一层又一层的中间人。这种分销系统有一定的社会价值,它可以提供大量的就业机会,但是代价太大,而且效率也低。每过一道手,价钱就要上涨一次,有些中间人甚至根本就没看到货。也许这种系统对日用品和低技术的东西是合适的,但我们一开始就意识到它不能满足我们公司和公司的高技术新产品。第三或第四道转批商简直不可能再对我们的产品和想法有兴趣和热情。

盛田昭夫竟然把多层分销的社会价值仅仅定位于“提供大量的就业机会”，有意思。现在网络不断扩大的影响力进一步提供了简化渠道的途径。

我们必须教会用户如何使用我们的产品。要是这样做,我们就必须建立自己的渠道,以自己的方式把产品推向市常我们推出了很多产品,这些产品以前市场上从来没见过,实际上也没人制造过,例如晶体管收音机和固态个人电视机,我们开始享有领导新潮流的声誉。

我相信这是苹果自己开设零售店的原因之一。从生产到零售，打造一个持续而强力的品牌形象和内涵。