伊藤忠商事的丹羽　上班族最喜欢的老板

编辑：王维   收录：【日本第一】(blog.sina.com.cn/japan001)

   丹羽宇一郎是名古屋一家书店老板的儿子。他充分利用他所拥有的这种学习资源，从孩童时代就将自己扎入到各种各样的书籍之中。在他学生时代以及加入到伊藤忠之后，每年他在闲暇时间阅读的书本达到150本以上是很平常的事，甚至在他成为伊藤忠的总裁之后他每年仍然会阅读60本书。人们不清楚他如何进行阅读，但每年150本也不是一个小数目。他的阅读速度是一周3本:即使将包括一半的平装书和小说，60年以来他已经阅读的书超过爱书上班族平均速率的3倍。丹羽宇一郎的清晰的说服能力也大多是源自于其这些年以来的阅读经验。
   在日本，上班族在个人和工作中进步和大胆的表现是比较悲哀的。在大型的组织如一家综合贸易公司中，不按照规定讲话是会受到严厉批评的。遭受这种挫折的人不能再回头并会被迫放弃他们的上班生活。丹羽宇一郎也大概属于这种类型；无论怎样，他个人生活和事业能按照自己设定的轨迹进行一定是得益于其在阅读获得的渊博的知识和深邃的智慧。也许，最重要的是他拥有其坚定的价值观。
   在日本是什么使得经营者丹羽宇一郎不同于其他的经营者呢？一般说来，日本的管理者大学毕业之后就直接加入公司一心一意为公司奉献，通过多年的努力才能获得高级职位。不同于美国和欧洲的惯例，是日本上班族除非与上级有着亲密的个人关系否则就不能获得高职位。人际关系是放在第一位的，其次才是能力。此外，许多的总裁在自己退位之后选定能照顾自己的后继者成为接班人的比较多。
   丹羽宇一郎全心全意致力于伊藤忠这项事业，似乎也与前任总裁室伏稔保持着极好的个人关系。但是丹羽就任社长不久发表关于寻找自己的继承人的原则即 “跳过一代”的政策，即能力的价值超过个人关系的设想。采用这种政策的老板不能像其他大多数大公司那样挑选自己熟悉的部下，丹羽宇一郎说“干6年的社长，我就重新成为一个大叔”（普通中年公民）。人们不清楚丹羽宇一郎将成为何种大叔,但是他没有想过让继承人照顾好他。

突破自我

   90年代结构衰退期的延长主要的原因是日本泡沫经济消退后日本90%以上大型企业不能创造出一个新的经营模式来迎合时代的需要。部分原因是职员缺少知识和能力，但是根本的原因是：如果变换成一种全新的经营模式的话，过去的失败就会曝光。经营者开始担心那个曾经提拔他们坐上现在这个位子的前辈丢了面子而他们不愿进行管理改革。
   如果在美国或欧洲经营者在他们的企业职责上有不足之处，到目前为止在大多数的案例中，继承者是由董事会从公司内部和外部选举出来。董事会要求继承者产生一种新的经营模式而改善经营。结果，一种新的经营模式打破惯例而产生了。然而，在日本，一个失职的经营者还是保有指定继承者的权力。所以就很难打破过去的镣铐并采取新的经营模式。
   在这一方面，丹羽宇一郎采取的是西方的方式。作为社长他率先提出了两个战略- “A&P战略”（日常消费品，资源，金融和航空航天的4个领域集中经营资源）和他的"ISI 战略"（垂直上游到下游的食品结合，纺织和其他的业务），这些都没有遵循以前的经营方案。在1999年10月伊藤忠宣布进行3950亿日元的特别损失处理非常损失。处理的对象是过去的经营班子留下的损失，他们甚至强烈地阻挡丹羽宇一郎的政策。

    其他两个丹羽宇一郎做事的方式也值得特别提出。第一，他改良了伊藤忠的内部企业文化。在这方面他与雷诺的副社长后来跳槽到日产汽车并成为其CEO，和同公司的Carlos Ghosn经历类似。第二是他注重人才培养。丹羽宇一郎分别为部处长以及核心员工建立了 “经营塾”和“青山俱乐部”，他自己出任校长。他高举公平，诚实，高尚生活方式的行动规范并要求社员意识改革。这个办法在制定企业管理和培养人才的方面有了很大的效果。

在美国9年塑造的方案

   丹羽宇一郎他思想和行为不同于其他日本的企业领导人的主要原因是他在美国居住过9年。他那时主要负责出口销售大豆到日本，尝尽了人生的酸甜苦辣。尽管非常的忙，他依然去纽约书店广泛阅读与美国的生活相关的书籍，同时也与各行各业的许多人建立了良好的个人关系。并在商业贸易和个人关系中总是与对方进行有意义的交流来理解外国人的思维方式并拓宽自己的生活方式
   丹羽宇一郎是日本最有天赋的经营者之一，但他却没有机会被指定为日本经济团体联合会（日本的企业巨头联盟）的会长。贸易公司在日本的企业精英中相对处于较低的地位，通常是传统的制造业企业在统治地位，同时，在贸易领域，伊藤忠排在三菱商事和三井物产之后。此外，他的强烈个性也不太适合这些企业精英的集体主义模式。虽然如此，丹羽宇一郎在日本上层企业中仍占有特别的一席之地并在日本和海外留下了许多成绩。他必将继续受到企业人和普通老百姓的关注。2006年2月13日 瞭望日本