日本现代企业管理的最高境界

编辑：王维   收录：【日本第一】(blog.sina.com.cn/japan001)

    在日本的企业里，员工自我实现的满足，主要通过以下几条途径来获得：

    1.张扬个性，人尽其才

    从用人的角度看，盛田昭夫将美国的企业比喻为一堵砖墙，将日本的企业比喻为一堵石墙，颇有意趣。美国企业聘用人才的顺序是，先确定组织，然后划分各自的工作范围，最后才开始招聘从事这些工作的人员。经过考核审查，套不进框框的人，一律被拒之门外不予录用。这就像一堵砖墙一样，每个员工都必须像一块规格一样的砖头，恰好嵌进它的预定位置里。

    而日本企业的用人思路则与之有别。他们首先是录用员工，然后再思考如何排列组合，发挥每个人的特长。新员工往往都受过高等教育，但实践起来怎么样，还很难说。这就需要经营者们对这些尚未定型的“石头”进行长时间观察以后，用最佳方法将他们巧妙地组合在一起。更重要的是，经营者知道“石头”无时不在改变形状这一特点。随着业务内容的变化，“石头”也需要不断进行更换。

    因此，日本好多著名的企业家聘用人才时，根本无视学历与文凭，而是看重你的真实能力。盛田昭夫在60年代写了一本《让学历见鬼去吧》的畅销书，他在书中说，他想把索尼公司所有的人事档案都烧毁，以便在公司里杜绝学历的任何歧视。

    西武集团的堤义明也主张在工作面前人人平等。他认为，学历只是一个人受教育的时间证明，并不等于证明了一个人真有实质性的才干。堤义明的用人哲学是：让没有机会接受大学教育的年轻人，可以通过西武集团自定的鉴定考试，成为西武的一分子，在往后的工作中，不断学习及再接受公司的教育训练。他要求大学和高中资格的新员工，一律从低层做起。

    2.培养、信任、重用

    松下幸之助有一句响亮的口号：“在出产品之前出人才。”早在“二战”前，松下就曾对见习职工的培养发了专门通告，在竞争激烈的日子里，松下更不忘发出“关于职工教育个人须知”的通告，把培养员工用文字方式固定下来。松下公司的用人原则是，量才录用，人尽其才，对可以信赖的人，哪怕他们资历很浅，经验不足，也会委以重任，让他在生产实践中得到完善。公司还常对一些年轻有为的职工委以超过能力的重要业务，用压力和紧迫感加速他们成才。

    三洋电机的创始人井植薰积六十余年的管理经验认为：“人才需要培养，更需要使用得当。”一次井植薰辛辛苦苦地从一所名牌大学里“挖”来了一个很有才华的毕业生，将他安排到三洋电机一家技术很高的工厂去锻炼。然而，一年之后，这家工厂的厂长特意来找井植薰说：“你要来的那个年轻人，什么事都干不了，是否能把他调到其它部门去﹖”井植薰问：“工厂是怎样安排他工作的﹖从哪些方面可以看出这个年轻人不行呢﹖”厂长被问得张口结舌。于是，井植薰对厂长说：“要调动他是不可能的，他是被公司录用的那批人中最出色的一个，其他同来的人现在都干得很好，为什么唯独他到了你的厂里就不行了﹖这是你的失误。要调动的话，我先把你调走。”

    被誉为日本重建大王的坪内寿夫，在用人上可谓别具一格。他将员工素质分为上、中、下，其构成比率为3：4：3，而教育的重点就放在最下等的三成。坪内寿夫说：“我从不放弃任何员工，只是教育他们、重视他们，使他们发挥所能。这是一个经营者的本分，即教育员工的意愿。因为只要肯做，任何一个人都可以做到自己认为根本办不到的事，这也就是要先建立信心。或许教育他们要花费很多时间，但这种时间的运用并不是浪费，而是造就许多人更健全的人生观。”

    3.民主精神

    在日本企业的内部，民主精神是员工自我实现需求得到满足的源头活水。

    松下公司“人人是总裁”的管理方法，在其质量管理中起到了重大的作用。工人们分成许多个质量管理小组，这些小组都要定期聚集开会，切磋经营方针，探讨生产、销售及公司的盈利。

    在东芝电器公司，有个叫“社长开放室”的独特规矩。每天早晨七点三十分开始到上班时止，公司的同仁，从高级管理人员到下层的操作工人，络绎不绝地来到公司的最高决策部——社长室，面见公司首脑人物，提出中肯的建议和方案。

    “质量是企业的生命”。丰田公司是日本的“企业管理之王”，他们成功的秘诀就在于实施全员质量管理。即借鉴中国“鞍钢宪法”中的“两参一改三结合”的思想，又结合日本的实际，建立了由层级领导、专业干部和工人参加的“三结合”质量管理体制。这些质量管理小组不仅在质量管理方面发挥了很大作用，还密切了公司管理人员与工人的关系，造就了一大批人才。 （周毅和）