7月1日，为南京、潍坊班讲这节课。共四个问题。

    第一个问题：培训需求分析的一般理论。

    （一）从培训流程看重要性与地位。

     （二）培训需求分析要回答的5个基本问题

    1 谁需要培训？ 领导者？中层？拟提升者？骨干？新入职者？称职者？有差距者？其他？

    2  他们为什么要接受培训？组织需求？岗位需求？个人需求？其他？

    3   培训什么？ 知识的获取？技能的提高？态度的改变？其他？

    4  如何组织实施培训？时间？地点？方式方法？其他？

    5  怎样评价培训的效果？与受训者的实际工作关系？会不会改善组织绩效？是不是真产生了影响？

    目的：使培训 的目标更明确；使设计与提供的培训课程更有针对性；减少培训投资的浪费；使培训的效果更能符合要求

    （三）培训需求分析的4种模型：问题导向，行为导向，绩效导向，素质能力导向。

    （四）培训需求分析的基本步骤

    1）理想状况的信息

    2）实际状况的信息

    3）受训者及相关人士对工作的感受

                 价值×期望=动机（ John . Keller）

    4）产生绩效问题的可能原因

    5）解决问题的可能途径

    第二个问题：培训需求调查

    （一）计划与准备

    应从时间上保证这个阶段的工作。

    从时间比例来看，计划与准备所需时间约占全部调研时间的1/3甚至1/2左右

    （二）什么人适合做调研工作？

    不是每个人都适合做调查；讨论：行内人与行外人的优劣比较

    注重队伍整体结构      

    调查人员要培训

    （三）培训需求调查的对象和内容

   1   组织需求。调查了解组织的目标和发展战略（也有专家将战略分离出来，单独作为一个层次）。

   2  岗位需求。调查了解为实现组织的战略应完成什么工作任务，完成这些任务所需要的工作技能标准是什么。

   3  个人需求。调查了解员工个体的绩效水平与理想绩效水平的差距，分析其知识、技能、态度方面的差距。

    （四）常用调查方法。观察法；问卷法；访谈法；文献调查法；关键事件法；小组讨论；测验法；记录报告；工作样本法

      优缺点比较如下：

收集方法	优点	缺点
问卷法	用时短；信息量大；成本低；资料规范；结果客观	内容面窄；很难收集问题产生的原因和解决问题的方法；对问卷设计者水平要求高
访谈法	有利于发现培训需求的具体问题、原因和解决办法；为调查对象提供自由表达机会	耗时多；多为定性资料，分析难度大；对访问者水平要求高
文献调查法	耗时少；成本低；便于操作	不能显示问题的原因和解决办法；信息较陈旧；需要技术熟练的专家
关键事件法	易于分析、总结；可以分清培训需求还是管理需求	易以偏概全，以偶然代普遍
观察法	结果与实际需求相关性较高	观察者必须十分熟悉情况；容易受个人成见影响

 

    （四）调查中的偏向

    一是调查者的偏向。调查者常常会带有对研究结果的期望，这种期望会自觉不自觉地表现在与调查对象的相互作用中。如调查者的面部表情、身体姿势和动作、语气等都可能无意中影响调查对象的表现。

    二是调查对象的偏向。其一是“要求的特征”。调查对象知道自己在充分被调查者的角色，这说有可能使自己的行为、观点表现得与平时不很一样；其二是“对评价的担心”。调查对象害怕自己在回答时表现不好，不合调查者的要求，因而尽量表现“正确”，迎合调查者的要求。

     （五）关于需求调查的几点建议

    1）培训对象聚焦，分层分类。

    重在了解岗位职责、工作特点和在实际工作中碰到的困难和问题，而不仅仅是了解学员的学习愿望。

    调查内容尽量具体化。

    要把学员的意见及其直接上级、单位主要领导的意见结合起来。

    2）要注意对调查结果进行仔细分析和辨别，哪些是真需求，哪些是假信息？

    调查手段要丰富化。

    要对培训对象的工作、单位的问题进行长期跟踪，培养自己的敏锐性。

    3）所提问题要能反映研究对象的要求，具有效度；

    提问的形式、语气、用语要适当，不能给调查对象以暗示，也不能过于直接或理论化；

    注意取样的科学性。

    第三个问题：调查结果分析

    （一）三种需求的关系

    组织需求是培训需求分析的出发点。

    岗位需求是从组织需求向个人需求过渡的中间环节。

    个人需求是需求分析的落脚点。

    （二）培训内容分类

    三分法（1）：知识，技能，态度（组织目标，基层信息，上级关注，以人为本）

    三分法（2）：技术技能，人际关系能力，解决问题能力

    五分法：知识，技能，态度，思维，心理

    （三）分析预测一般方法

    一是分析计算法。即运用数学模型进行计量性分析预测。它适用于那些可以进行定量分析的事物，有利于在定性分析的基础上掌握事物量的界限。

    二是经验判断法。主要是依靠参加分析预测人员的经验和判断能力，根据已掌握的情报，对所分析预测的事物的未来发展作出估计。

     （四）培训需求分析的三项内容

     一是参训者需求分析。主要包括：

      1)培训能力分析。分析参加培训的组织和个人的资金、时间等，进行紧迫性排队。

      2)培训动机分析。既有建立在工作需要基础上的理智动机，又有建立在心理、精神需要基础上的情感动机。

      3)潜在需要分析。组织或学员还未意识到或无能力参加的培训。

    二是学员参加其他机构培训情况和利用其他渠道、方式进行学习情况分析。

    三是本单位培训能力分析。

    （五）培训需求分析时应注意的问题

    1 正确处理三种需求之间的关系。学员需求与组织或岗位需求可能有冲突。组织往往更多地从组织需要的角度确定学员的培训需求。但是，如果学员对组织分配的培训没有积极性，注定会影响培训效果。学员有时可能“当局者迷”，不能觉察到自己可以利用的各种培训选择。如果简单地把培训抛给个人，可能忽视最优先的需求，甚至培训了无关重要的内容。在进行培训需求分析时，应把三个层次综合起来考虑。

     2  把上级要求与本期培训班的具体情况相结合。现代培训的基本出发点是改善组织或个人绩效。但是，在当前培训特别是领导干部培训中经常出现的问题是，对上级的宏观要求和所采用的模式不加思考地简单照搬，不考虑地区和部门的工作特点，或是以一种模糊的、大而无当的组织需求替代具体的培训需求。

    3  与参训各方共同认定培训需求。现代培训是以学员为中心、以工作为中心的培训。参训者永远离工作最近，其次是参训单位的领导者、人事部门的工作人员。因此，需要大家一起分析研究培训需求。经过反复沟通商量形成的四方共同认同的需求，可能是最准确的需求。

    4  培训解决的问题要明确。

    一要具体、可描述；

    二要是紧迫、急待解决的；

    三要有一定难度，值得花钱、花力气解决的；

    四要是确实通过培训可以解决的；

    五要对完成的时间有明确要求。

     5  克服综合性思维的弱点，注意细分培训需求。所谓综合性思维，就是习惯使用综合、概括、提升的方法分析问题，常常用一种观点概括某一类现象，说明某一类问题，得出一种结论性的意见。这种思维模式的长处是认识问题深刻，给人以启迪，有助于认识一类事物或同类事物；短处是在认识问题和分析问题时不够精确，有时对问题不予深究，难以真正认清问题。现代培训的趋势是，以解决问题为载体，讲求个性化，一班一策。因此，一定要对培训需求进行细分，达到精确、精细，切实增强针对性。

   第四个问题：将培训需求转化为培训项目

    （一）讨论：为什么选择了一些“针对性很强”的培训内容，学员还是感到“实用性”、“针对性”不强？

    （二）原理简单、机械地依照学员出的题目，聘请一些领导、专家、教授、学者进行讲座、报告，效果难以保证。

    1、以具体问题为载体。

    2、突出思想方法和工作方法的提升。

    3、设计一定的场景和机制，促使学员参与到培训活动中来。

    4、以互动式教学为主要手段

    5、提倡办短班，实行小班教学。

    （三）小结之一，中国式培训的特点

    培训往往由领导层特别是主要领导发动

    领导层亲自审定培训方案并参与其中

    培训承载的职能远远超过教科书规定

    时间短

    计划赶不上变化快

    学员“工学矛盾”突出

    学风成为大问题

    （四）小结之二， 需求分析贯穿培训全过程！

    (1) 人们对自己需求的认识是在不断的培训进程中逐渐明确的,对于某些人来说这个时间可能会很长;

    (2) 外界不断变化的环境会改变学员的需求状态;

    (3) 由于影响学员需求的变量很多,因此通过一次调查分析完全掌握学员需求很困难。