褚建亭“违规”上任之后

——山西原化集团走出困境的观察与思考

 □  王乐意

同样的设备，同样的职工，同样的产品，一度亏损严重、濒临倒闭却的山西原平化工集团却在短短半年后开始月月盈利。今年1~5月份产值同比增长34%，效益在今年每吨化肥售价比上年同期低100元的情况下，仍实现利税1500多万元，与去年同期相比减亏1200万元，主要产品黄俦牌尿素近日被国家质量技术监督局批准为“免检产品”，在山西尿素产品惟一获此殊荣。

在原平化肥厂采访时，干部职工的共同体会是：先有非常之一，然后有非常之事。

董事会决定：推出非常之人。

原化集团（原为原平化肥厂）是山西省直重点化肥企业。近年来，因受国内化肥市场影响，加之内部管理滑坡，企业连年出现亏损，到200年10月份，工厂欠电费1500万元，欠煤焦款。2800万元，只以月亏损500万的代价维持生产。职工工资更是4个月借贷无门，职工们怨声载道，更有人断言：就这样下去，原化绝对撑不到年底！

危难之际，原化集团公司董会召开在原化历吏上被称为“的遵议”的紧急会议。会议分析了原化的历吏、现状及末来，并严格依照《公司法》条款，在充分征求职工代表意见的基础上，果断采取措施，作出了撤换总经理的决定。

大学毕业，年仅36岁的褚建亭走马上任。一石激起千层浪，这一决定打破了多年来山西省对重点企业坚持党管干部原则的选拔任用程序和规定。上级主管部问来调查了，组织部门来考察了，褚建亭当时提出三点想法：一是原平化肥厂已经濒临绝境，我受党教育多年我应该站出来挑起这个担子;二是我认为自已能干总经理,有能力与大家一起努力,挽救企业;三是如果省里干部人事部门下文不同意我干,不通过董事会免我,我要讨个说法.就这样,在没有被"认可"的情况下,褚建亭先干了起来,他要用事实说明:我就是‘金钢钻’能干好原化这个“瓷器活”。

总经理决定:要做非常之事。

褚建亭上任后,立即着手进行企业全面整顿的，他提出要把经营机制的转变当作扭转困难局面的重头戏。整顿的标准是“三个有利于原化的生存发展。原化要做的事情很多。首先抓目标成本的考核上，他们以本公司吏最高水平为基础，以同行先进水平为目标，将职工的收入分别与产量、成本、贷款回收、销售量、销售价等指标挂钩，完成指标超过部分按40%提成，末完成指标从工资总额中扣回40%改变了以往虽有制度，但考核不严，实际上吃“大锅饭”的现象。今年2月份，合成氨、尿素主要消耗成本指标降低节约28万元，生产系统获得40%的奖励。到今年5月份，入炉煤就从原来的1、8吨降到1、48吨，年可节约成本1500万元以上。其次在原材料供应上，该公司每年需焦炭20万吨，多少年来，一直靠外供，这样不仅质量不稳定，还经常出现客户联起来要求提价的现象。公司修订了比价采购管理为法，成立了焦炭联合经营处，与客户签订长年联合经营合同，将分散的客户纳入工厂统一管理范围。这样不仅建立了原料基地，更重要的是保证了质量，稳定了价格。现在，每吨焦炭比以往外购低40元，仅此一项年可约成本730万元。

在市场营销方面，公司对销售系统进行了机购改革，成立了省外化肥销售公司、省内化肥销售公司、化工产品销售公司。机制上实行销售量、销售价格、销售费用与业务员工资挂钩考核。根据销售业绩上不封顶，最低只能拿到每月260元的基本生活费。今年以来公司主要产品尿素的产销率和货款回收率均达到100%。

在经营机制转变的同时，他们还加大了改革力度，以改革促增效，实施内部资产重组取得实效。撤销了11个车间的二级材料库，全年可增加效益500万元；成立了车调配中心，封存了全部非生产用车，全年可减少开支50万元。实行机关处室合并重组，处室由过去43个减到20个，清退民工240个，分流、内部退养职工共540多人，分离为社会职能逐步推向社会，职工医院、行政后勤、托儿所等公司只负担一定比例的工资，以促其自我发展，走向社会。

褚建亭说：原化给了干事的人一个干事的环境。

事实上，褚建亭上任总经理，满打满算才6个月。6个月原化集团换了一个厂长，变了一套机制，在这个过程中，褚建亭说他并没有什么“绝招”。如果说有那么几招，就是以褚建亭为首的公司领导和工人们拧成一股颈，舍了一已之私，处处以“三个有利”为原化着想。但谁都清楚，总经理能干，首先得有一个前提：董事会放心用这种干事的人。

对此褚建亭很清楚，他只说了一名，在原化公司，确实有一个让能人干大事的大环境。看来，企业家搞企业是一门艺术，而用好企业家更是一门艺术。有了好的人才，好的机制的

落实才有保障。（原载《中国化工报》2001年5月31日二版）