承接前几天我写得那篇文章《你的市场份额是在利润区里吗？》，再度思考，在利润区里如何盈利？这就像渔船开到了渔区，但如何将鱼捞到船上，如何把其他对手的击退，如何最大限度地捕捞更多的鱼…….这意味着你要设计好企业的盈利模式！盈利是企业发展的重中之重，也是企业所要实现的目标之一。

当我们走进商场，为什么诺基亚手机的价位从几百到几千的都有呢？为什么瑞士表SMH系列既有高档的欧米茄、浪琴、雷达，也有低价位的品牌呢？从消费者的角度而言，是为了更多地满足不同收入水平和消费类型的消费群体。但从产品和商家的角度而言，这是一种战略控制，是一种金字塔型的企业设计。

以SMH为例，在过去对于多数人来说，买一块表能够用很久，它不像衣服、鞋子那样频繁地更换，这是因为在过去的观念里，手表就是用来看时间的，它与消费者之间的关系就是如此简单，人们除了看时间以外不会在其他场合里想到它。海耶克在带领SMH时，瑞士表的地位正逐渐走着下坡路，日本正以低成本制造和高效营销推行日本表。瑞士表的成功不仅是技术的精湛，更是源于工艺、品牌、精美、期望、信任和人们对瑞士表的领悟。基于这一点，海耶克充分挖掘客户需求，降低成本，生产高质量低价格的时尚表，作为高品牌的低端系列，既有品牌的档次，又有价格的优势，以同系列低价位形成竞争力和防火墙，构成金字塔结构的企业设计，低档表价格为100法郎，中档表为1000法郎，高档豪华表则高达100万法郎。年轻人挑选了高质量低价格名品牌的产品，就会忠于这个品牌，随着收入增加，他们仍然会选择这个品牌，并购买价格更高的该品牌产品，而品牌的赢利点和大幅利润正是存在于金字塔的顶端。这种盈利模式是以品牌为战略控制手段，不断地为品牌注入新的情感和意义，让消费者把手表作为一种时尚，一种潮流，而不是一个效用产品。

因为利润区不断减少，不断变幻，企业如果坚持固有的盈利模式很快就会被行业其他竞争者干掉，就像饮料业的老大可口可乐也曾吃过类似的亏。饮料行业的价值链是由浓缩液制造、装瓶、后勤、分销、市场营销和客户关系等环节组成，可口可乐公司也曾依赖于高度统一的系统——浓缩液制造商到装瓶商到经销商，但这个销售系统并没有精准地关注并锁定客户需求，让百事可乐随时有机可趁，并不断侵占其市场份额。为了抵制百事可乐的侵占，可口可乐建立起新的盈利模式，对销售地点——食品店、餐馆、自动售货机进行分析，食品店和餐馆里的利润较低，而自动售货机的利润高，对于自动售货机而言，消费者选择的不再是可口可乐还是百事可乐，而是自动售货机覆盖的领域，谁掌控了自动售货机的领域谁就赢了。加上回收特许权，购买控股权，以及为装瓶商提供中介融资，让可口可乐再度领跑。

盈利模式是商业模式的重中之重，企业要发展，首先要有利润，有长远的盈利方法，让员工受益，让企业受益，然后才会有更大的发展空间！