在商业模式的构建中，第一层要考虑定位，建立在行业本质上的定位是商业模式成功的前提；第二层要构建相应的业务系统；第三层是要落实盈利模式，这是企业长远发展的关键。

从上个世纪开始，在电子游戏机市场便开始了激烈的竞争。索尼，也曾经在这片战场上为企业建立了“赫赫战功”。它创造了一种独特的商业模式——前端低价、锁定客户，然后以其他盈利点进行赚钱。索尼的定位很明确——强大的输出效果。当它的PS机上市的时候，并没有制作游戏，而是和第三方软件商合作。索尼放宽了对游戏软件开发的要求，激发了第三方软件商的积极性，使得游戏开发量大增，同时也降低了自己开发游戏的风险，一举两得。索尼的盈利点在于软件商所交纳的权利金，而不是游戏机本身，它建立起依靠权利金赚钱的新模式。据调查，当时索尼每卖出一台PS2就亏损37美元，而它通过低价锁定客户，迅速占领市场。在2002年索尼家电业务萎靡不振的时候，游戏部门的盈利挽救它。但是，在与微软的竞争过程中，索尼偏离了大方向，一味地追求高科技，功能越来越强大，这就意味着成本要越来越高。由于索尼的商业模式就是前端低价，以亏本的方式占领市场，成本的上升就意味着亏损的会更多。而权利金是从第三方软件商上获得的，这就对软件商产生了极大的依赖性，当软件商对索尼的高技术失去兴趣的时候，索尼就无法盈利。索尼的高科技并没有获得更大的市场，反而由于游戏复杂，失去了大部分普通游戏爱好者，只剩下少量的游戏机狂热者，这使得索尼盈利迅速下降。

因此，对于商业模式的建立，一定要精准定位，索尼游戏机在一开始的定位是对的，针对广大客户发展。而后来的高科技以及复杂的游戏操作扭曲了这一定位，它不再是普通游戏大众消遣、娱乐的方式。对于游戏机来说，它本身可以存在一定的难度和挑战性，但如果难度和复杂性过大将会使得游戏爱好者失去耐性，从而转移到其他事项上。

基于后来索尼游戏机定位的方向偏离，任天堂东山再起。既然索尼的高科技和复杂的操纵程序让消费者厌烦，任天堂就定位于简单易操作的游戏。尽管那些狂热游戏家追求功能强大而复杂的游戏机，但这类人毕竟只占市场的2%左右，那98%的市场才是更大的发展空间，因此任天堂直接杀入这个大市场中。游戏不仅仅是娱乐，更是一种加强交流和沟通的渠道，通过电子游戏能够亲朋好友以及不同年龄段的人聚在一起，从而建立起一个个属于自己的圈子。既然电子游戏成为一种交往的工具，那么它不仅仅是游戏爱好者的需求，将可能会是大多数人的娱乐和交流的需要。针对这一点，任天堂与游戏开发商合作，开发了大量游戏软件，降低游戏成本。任天堂发明了“游戏手柄”，使玩家能够以日常动作进行游戏操作。在wifi上的玩游戏，几乎全都需要一些现实的动作，因此被称为运动游戏。这既满足了人们玩游戏的需求，也符合了人们对健康的追求，让人们一边玩一边健身。任天堂凭借对非抗热游戏家的合理定位，实现了东山再起的可能性。

商业模式的成功，依靠的是定位准确、业务系统、盈利模式的协调发展，缺一不可，定位是大方向，业务系统是渠道，盈利是最终目的！只有这样的商业模式才是成功的商业模式！！！