最近在看《二十二条商规》，对于一个企业的定位以及原则问题感受颇多。以前总以为企业要干大，产品系类要多要全要符合所有人的口味，可是近年来进入破产法庭最多的便是百货商城，坎普、LJ胡克、金贝儿这曾经叱咤风云的百货企业都难逃破产法庭的命运。看来这不再是经营的失败，而是定位的错误，一个企业定位错了，企业的命运也跟着转弯了。

二十世纪五十年代，百事可乐与可口可乐的销量比是1:5，如此巨大的反差令百事可乐很难生存。百事可乐开始重新定位，他不得不牺牲原定位中大众消费群，转向青年群体，把除了青年人以外的剩下市场全部推给可口可乐，从而将潜在消费群定位于十五到二十五岁的年轻人，以争取生存空间。表面上百事可乐似乎在市场上并不吃香，但这一定位的调整反而让它的销售额成倍增长，很快就缩小了与可口可乐之间的距离。牺牲无限制的消费群，也就是从另一方面固定新消费群。何况企业定位的潜在消费群并非最终的消费者，就像有人认为自己的也是年轻人而事实上是老年人，他们会偏爱百事可乐的。

企业的成功绝不是凭着产业链长产品系列多而长久抢占市场，他们更需要的是一种特色。特色是冲击市场最有力的武器。在香烟市场刚开始起步的时候，很多香烟企业在销售额频频增长中一度欢喜，他们起初的定位是男性，为了让利润再度沸腾，他们将消费群进一步扩大，给广大女性一个烟草的平台，不久这个平台成了他们破产的预兆。然而万宝路却独占鳌头，它仍然执着于男性市场，而且进一步挖掘到男性西部牛仔，它以独特的商业定位横扫烟草市场，同时这种烟草潮也让女性消费者蠢蠢欲动。也许万宝路牺牲了企业的延展性，但从另一方面异军突起，成为行业老大。

每个商家都希望把自己的产品说得天花乱坠完美无瑕，但事实上我们都知道没有什么东西真正实现十全十美，它总是有着缺点。如果你把缺点公开出去，牺牲一下所谓的“完美的尊严”，反而会取得意想不到的效果，当年的甲壳虫就是这样成功的。当你很坦诚的说出你的产品的缺点，大家自然会把目光投向你，从某种程度上也加大消费者对你的信服。同时也会刺激人们的怜悯之心，习惯性地购买你的商品。这样你的缺点很快就就转化成优点了。

有舍才有得，作为企业尤其是如此，在学会牺牲一部分的同时，你会得到另一部分。