不能单守着头顶的一片云

事实上，徐曙光之所以迫切地寻找转型机会，固然有着看到房地产开发是个缺乏“技术含量”的行业，预计泡沫即将来临这样的原因（行业内部的人员都知道，建筑开发商80%的利润来自于取得土地的成本和时机，20%以下的归于其他的要素，所以开发业保持持续发展的风险还是很大的），但更为重要的是，他需要更大的发展、求变，“只有改变，才能成长”。

并不是每个人都有机会在行业里做大做强。由于受到行业、规模、风险等方面的限制，太平洋地产很难做成在美国排名靠前的企业。而在这个竞争激烈、合并重组盛行的年代，尤其是美国，各种并购基金异常活跃，企业如果不做大做强，很难逃脱被吞噬、被挤垮的命运。

被誉为“全球第一职业经理人”的杰克·韦尔奇，在收购公司的时候，有一个“数一数二”原则，即所收购的公司在其行业里的地位要达到行业老大或老二的位置。因为只有这样，才能有超过市场平均利润的超额利润可赚。杰克·韦尔奇说：“当你是市场中的第四或第五的时候，老大打一个喷嚏，你就会染上肺炎。当你是老大的时候，你就能掌握自己的命运，你后面的公司在困难时期将不得不兼并重组。”

如果单守着头顶的一片云，指望着它降下来的雨把自己喂饱，那么，如果这片云不下雨呢？如果这片云消失了呢？岂不是只能坐以待毙吗？不错，这个世界上存在着很多“隐形冠军”，他们在自己的小领域里做到了世界前几位，具有非常强的竞争力，然而，由于他们所处的领域实在太小，没有什么成长性，很容易碰到上升瓶颈。更为可怕的是，随着行业变革跳跃性发展，很多领域就被完全替代和淘汰，导致公司瞬间失去了生存空间和存在的价值，只能寻求破产保护。

这时，徐曙光采取的对策便是“东方不亮西方亮”，他决定在不同的地方多播洒点“种子”，分散风险，而不把鸡蛋放在同一个篮子里。他将公司产业分为毫不相关的几大块，这样即使一方出现风险，也不会波及到其他的业务，这样才能保障公司的赢利和安全。

“如果我们的思维老局限在原来的框框里打转，摆脱不了过去的羁绊，不抛弃过去，也就不可能创造未来。”

“这个道理其实在各个方面都是相通的。除了投资之外，事业、专业、学识同样不能太局限，而是应该开阔视野。”徐曙光的想法是，做着一件事情，心里一定要寻找接下来的发展逻辑和发展机会，永远不能把自己禁锢在一个小范围里，这样路会越走越窄。每走一步的同时，都要为下一步做好准备和退路，分散风险，才是正理。

不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。正是这种强烈的危机意识，使得徐曙光不停地寻找下一个机会。这也是他不停地创业，当把一家公司带上正轨之后，就将其交给职业经理人，自己再度出击下一个目标的最初动力。只有这样，才能给他带来安全感。

但我们会发现，现实中很多企业在做大之后反而“做弱”了，由于战线拉得太长，资金链紧张，结果拖累主营业务，严重的甚至濒临破产。

经历过大起大落的史玉柱这么说过：“企业走得太顺，就容易头脑发热，认为自己做什么都成。从1995年开始，‘巨人’开始走多元化之路，其中之一就是斥资25亿元在珠海修建了72层的巨人大厦。”此外，服装实业部、化妆品实业部、供销实业部等十几个实业部宣布成立，并先后开发出服装、保健品、药品、软件等30多类产品，但最后大多不了了之。史玉柱至今还经常提起说，他的领带是最多的，因为服装实业部当年生产的那些领带，至今还有不少堆在家里。

一系列不成功的投资和巨资修建的大厦拖垮了“巨人”的资金链，1996年，“巨人”资金告急，1997年，“巨人”已没有现金可用。“企业没有现金，像人没有血液一样，没法生存，一个礼拜之内，‘巨人’迅速地垮了，并欠下了两亿元的债务，从休克到死亡，过程非常短。”史玉柱说。

王石领导的万科在早期也发生过类似的状况。初创早期的经营根本没有“战略”，用王石自己的话来说：“新兴企业创业之初首先要解决的是生存问题，哪个行业有空子、能赚钱，就干哪行。”在确定房地产为其核心业务之前，万科走的基本上就是随机发展的模式。从表面上看，万科的区域扩张和多元化经营无疑是成功的，然而从利润结构和长远的发展战略水平来看，形势却并不乐观。1993年1月，万科作出的从原有多元化模式收缩的决定，彻底改变了万科的经营模式和企业命运，最终把房地产和连锁商业确定为集团的核心产业。

那么，此前对很多行业都不熟悉的徐曙光，为什么敢于进入这么多种不同的行业呢？对此，徐曙光有一套系统的理念与方法。

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《我就是喜欢创业》连载21

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