当时，Steve在一家中型的建筑公司任副总裁。这家公司的老板年纪大了，想转型做老年公寓。得知这个消息后，营造经验丰富的Steve本人还是想继续社区开发工作，虽然从前途来讲，肯定是另谋高就要好。徐曙光看到了机会。实际上，在太平洋地产创办之初，徐曙光的一位朋友就向他大力推荐过Steve，当时徐曙光就想请Steve过来主持营造部门的工作。

徐曙光试着对Steve分析两家公司之间的区别。由于房地产行业存在着必然的周期性，身为这个行业的一员，社区开发也难免大起大落，所有的公司都是处在这样的大环境之下。徐曙光认真研究过Steve原来老板的发展路径后，知道他和大多数早期的开发商类似。“但我会让公司尽量避免这个波动的，”徐曙光向Steve保证说，“我在财务方面有多年的经验，在选择投资项目，评估风险，进行风险管理时，比较容易察觉到其他人发现不了的规律。”

多年来，Steve的心思都放在建筑上面，对于其他方面的了解不够，他希望能够有一个对大势非常熟悉的老板，让他能够安心而安全地继续自己的爱好。

对于徐曙光当时的这番分析，Steve当时心里并没有谱，但他最终还是接受了徐曙光的邀请，成为了这家新公司的当家人之一。因为他觉得，徐曙光是个很奇特的人，品性也很好，这样的人，应该能成就一番事业。

徐曙光认为，作为老板，应该向大家证明自己有资源，有管理能力，有财力，还有优秀精干的团队，以及坚定的信念。

此后，徐曙光的确非常小心地驾驶着这艘航船，小心翼翼地避开惊涛骇浪。在2006年美国“次贷危机”来临之前，他就敏锐地发出预警，并开始收缩所有的房地产业务，从而几乎完全避开了这次令不少大型企业一朝破产的灭顶之灾。

徐曙光认为，除了让员工从老板身上学到东西之外，更重要的，是给他们一个发展的空间。

试想，如果一个老板什么都懂，任何事情都亲力亲为，那么作为员工，尤其是高层，存在的意义是什么呢？如果整个公司就只依靠老板一个脑袋思考的话，下面的人都将被动地变成唯唯诺诺的执行者。不敢承担责任，只知道讨好上面的人，以后也就担不起公司的大任。作为员工，首先要学会的是研究公司的需求和方向，并学会坚决地执行。

徐曙光虽然在财务、投资方面比较在行，但毕竟是刚刚涉足社区开发领域，对于如何开发还是知之甚少，这正好与Steve这个营造专家形成互补。徐曙光觉得，这应该也是Steve答应加入这家新公司的一个重要原因，因为这样的话，他就能独当一面了。

“人才缺乏，要建成强大的国家，只是徒有虚愿。相反，资源匮乏的国家，若人才济济，并善于开源节流，还是可以克服各种困难，使国势蒸蒸日上的。从历史上看，资源贫乏之国一般都很强，这是因为大家的危机意识强，就会重视人才培养，因而成为强大的国家。”

后来，“单打独斗”的徐曙光又陆续组建了项目管理、营销、后勤等部门，逐渐搭建起一个中型建商高效的组织结构。

徐曙光认为，管理者必须建立一支高效而且融合性强的团队。团队不仅仅是个体成员能力的简单集合，良好的团队管理能使全体成员的能力倍增。如果两个人齐心协力，他们的工作绩效将超过10个单打独斗的人。这就好像，一根筷子很容易被折断，但一大把筷子，却坚不可摧。

自此，新公司的班子已经初具雏形，就等待各色人物纷纷出场，唱好这一出大戏了。

有了本土人才，很多“将才”应该操办的具体事务，也就落到了美国员工的头上，与当地居民沟通、熟悉当地各类法律规则等工作都开始有条不紊地进行了。

《我就是喜欢创业》连载16

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