要专注于承包业务，要千方百计将生产效率提高十倍。对于OEM企业该不该拓展自主品牌，稻盛和夫在《中国经营报》主办的稻盛和夫经营哲学北京报道会上如是说。

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国内著名的OEM制造企业——深圳瑞郎时计

稻盛和夫提出三个观点：

观点一：向策划提案型委托生产模式的转变是企业形态进化的证明

     从京瓷的成长历程看最初我们研发出了精密陶瓷材料，并以此技术为基础创建了京瓷公司。我们在制造产品时，从产品用途到规格，完全由给我们下订单的客户决定，我们只需要从他们手中接过图纸，按照图纸生产并交货即可。不过这种方式也导致我们无法进行自主生产和销售。此时我也和大多数人一样，逐渐开始筹划要生产自己的产品。

    在大规模集成电路还没有出现、晶体管刚刚问世之时，我拿着图纸四处向客户提交自己的方案，劝说道：“我们按照特定形状制造的绝缘材料部件不是正好适用于你们公司生产的晶体管吗？”结果这个提案大受欢迎，首先被A公司所采纳。于是接下来我又带着同样的方案去拜访B公司，B公司也做出了相同的决定。京瓷就是这样通过推销自主的策划和设计，促进了自身形态的进化。

观点二：OEM供应商容易陷入的歧途过于轻率地拓展自主品牌

    如果想要销售自主品牌产品，就必然需要在策划、设计以及宣传、营销、库存管理等方面投入大笔的资金。自主品牌产品的生产份额不管是30%、50%还是100%，都同样需要花费大笔资金，要把自主品牌产品设定在30%的念头在收益成本核算上并不划算。真要做就不如干脆设定在100%的水准。并且，这种做法就使得企业需要承担额外的库存积压风险，广告宣传成本，同时还得构建自身的营销流通渠道，这些都无疑让企业承载起前所未有的风险。因此，自主品牌产品对于供应商而言，有如恶魔般的诱惑，绝对不可轻易地受其所迷惑。

观点三：要充满自信地专注于承包业务

    京瓷在创建之初，曾经做过松下电子工业的供应商。由于是供应商，因此每当接受松下订单时，都会遭到来自松下的压价。最初我也认为无法降低产品的价格，于是想尽各种办法寻找出路。但是有一天，我突然改变了自己的思维方式，意识到“作为供应商，不管怎样都无法回避委托方的压价要求，与其如此，不如做到即使低价仍然能够做出利润，那就不用再害怕什么低价了。”

    于是我全面开展各种各样的创新和改进，努力提高生产效率。最终，我们虽然是一家大企业底下的零部件供应商，但是我们仍然通过生产与以前相同的产品而确保了充足的利润率。如果能够从根本上改变在产品制造方面的思维惯性，也一定能创造出足够的利润。

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雷迈表十周年纪念表

钟表人说
■ 做品牌才是出路，只不过在国内做品牌比较难，容易山寨大牌、也容易被别人模仿。

     是否做品牌更多的取决于企业领导人的决策，OEM企业领导人如果满足于OEM带来的利润，通俗点说就是单多的做不完，那么就不必去走品牌的路，或者说不需要。个人觉得，做品牌才是出路，国内钟表知名品牌相对较少(本土品牌)，叫的出口的就那么几家，是有很大空间的。 ——某国内OEM企业
■ 这是个企业的发展问题，有利有弊，具有双面性，最近有很多企业在拓展自主品牌，其实对品牌的理解是个很复杂的学习过程。

    品牌如果从商业角度来讲，是手段和结果的结合，是提高效率的手段。在产品、渠道这些都还不知道怎么去做的时候就下水了(拓展自主品牌)，上船容易下船难。做品牌是持久战，要耐住寂寞。真正做品牌是一门社会科学，涉及面太广，要做好必须有强大的团队。 ——某国内品牌企业

延伸阅读

中日企业家的区别与差距
撰文_王永

    做品牌从根本上讲是一种投资。当然，有些投资可能短期内看不到明显的回报，需要等很长时间以后才能够看到成效，有长远目光的人懂得在品牌建设上加大投入，因为他有耐心。而有些人看到自己在品牌上的投入短期内没有回报便心灰意冷，觉得还不如炒股、买楼来得实惠。

“追求”不同

中国企业家对赚钱感兴趣 VS 日本企业家对产品感兴趣

    在我的印象中，中国的大部分企业家，尤其是江浙一带的企业家，似乎对赚钱有着某种天赋。所以，很多人在主业上小有成就之后，便立马开始“多元化”战略投资房地产，投资股票、证券。而日本的企业家似乎对产品本身更感兴趣。我这次去日本，和日本一个青年企业家交流，他的公司是做汽车轴承的。说实话，汽车轴承在我们眼里确实是一个小产品。但他一说到他的产品就开始手舞足蹈，两眼发光。我一问，原来他父亲是公司董事长，他哥哥是总经理，他是主管技术的董事、副总。公司规模不大，100来人，但是服务的客户却是丰田、本田、铃木这些大名鼎鼎的公司。他们家里好像也没有别的生意。他说，光轴承需要研究的东西就太多了，几代人都研究不透，哪有精力再去做别的？

    而我们的企业，包括海尔、联想在内的中国领军品牌，也开始投资，做房地产，甚至做保健品。这恐怕就是我们中国品牌和日本品牌之间的差距所在。记得前段时间中央电视台报道过浙江某个地区的企业，这些企业可以迅速拥有某个产品全球前几名的加工生产能力，但他们在很短的时间之内放弃了原来的行业，成为另一个行业里的前3名。但是无论做什么行业，厂房永远是那么破旧，设备永远是那么简陋，所以他们经不起任何的风吹雨打。他们确实是赚了一些钱，但是这种财富的积累是不可持续的，他们也没有获得同行的尊敬。

    我在东京中小企业促进中心考察的时候，带领我们参观的领导有一段话让我记忆犹新：“现在你们中国人太厉害了，你们的学习能力太强了，就像跑步一样，我们在前面跑，你们在后面追，你们追的速度越来越快，我们越来越担心被你们追上，所以，我们就不得不创新。要创新，就必须要加大投入，加大投入就必须提高价格，这样我们才能够在残酷的竞争中保持自己的微弱的优势，我们才能生存。所以我们必须专注，我们必须创新，我们必须精益求精，这也是你们逼的呀。”

    说实话，听到这段话的时候，我的脸火辣辣的。他的话表面上看是在表扬我们，说我们的适应能力很强，实际上是在批评我们不懂得专注和创新。所以我要说，企业家爱的应该是产品和品牌，而不是钱。赚钱应该是经营的结果，而不是经营的目标。

对“技术”的理解不同

中国企业家技术等于先进设备 VS 日本企业家技术等于对技术的消化学习

    在中国企业家眼里，技术基本上等同于先进的设备，所以如今中国老板的设备一个比一个先进，但花钱培训技术员却舍不得，而培训全员的中国老板则更是少之又少。

    日本人跟中国人不太一样，他们在买设备上可能精打细算，但是在学习技术上比较舍得花钱，而在消化技术上则更舍得花钱和精力。打个不太恰当的比方：我们的设备是100分，他们的设备可能是80分，我们使用设备的能力可能只有30分，人家则有80分，这样，100分乘以30%，只有30分，而80分乘以80%有64分。他们用80分的设备胜过我们100分的设备，这就是技术的差距，也是软实力的差距。

    所以，设备并不是最重要的，技术才是最重要的。而技术的关键是全面消化和全员掌握。事实上，如果一个企业长期从事某种产品的设计和生产，他们所掌握的信息、资源和技术就一定越来越有优势，任何一个新的进入者要想在短期内赶超他们是不可能的。

对“速度”的理解不同

中国古语云：欲速则不达，何为快，何为慢？

     中国人做事喜欢讲究立竿见影，讲究效率和速度，而日本人似乎和我们不同。我们的领导介绍说，日本国民中A型血的人占很大的比例，所以日本人看起来比较程序化、呆板，而中国人大都比较灵活。但事实上我们可以看到，日本经济的发展还是走在我们前面的，而且，发展的质量比我们要好得多。日本在发展经济的同时对能源消耗和环境破坏的重视，和我们根本不在一个层次上，这不得不让我们深思：何为快，何为慢？

    在我看来，所谓“快”，首先要以保证品质为前提，只有这样的快才有意义。否则来得快去得也快，生得快死得也快，建得快倒得也快。任何的发展都应该遵循自然科学规律，不要总想一蹴而就，违背自然规律的拔苗助长注定要以失败告终，做品牌也是如此。

    那么品牌是什么？品牌对消费者而言就是一种体验，或者是一种可以信赖的承诺，对企业而言就是获利的工具。所以，做品牌从根本上讲是一种投资。当然，有些投资可能短期内看不到明显的回报，需要等很长时间以后才能够看到成效，有长远目光的人懂得在品牌建设上加大投入，因为他有耐心。而有些人看到自己在品牌上的投入短期内没有回报便心灰意冷，觉得还不如炒股、买楼来得实惠。久而久之，他会发现自己犯了一个非常严重的错误，而到时候，这个错误已经无法挽回。

编辑观察

    人们常说十年树木，百年树人，对于品牌的建立，也是一个前人栽树，后人乘凉的过程。要在创建品牌之初，就坚定做百年老店的思路，关注产品，关注产品力，加上适度的市场营销，唯有建立在好的产品力基础上的品牌，才具有持久的生命力。凤凰涅槃，孤独的坚守是品牌者的写照。

    OEM企业作为中国制造的名片，应该获得应有的尊敬，只是我们的制造要更有技术，更专注，更名副其实。提高效率，掌握核心技术，打造过硬的团队。现代社会强调专业分工，专注您的长项，在优势上建立优势。下一个十年，中国制造正当道。为他人做嫁衣也是自己实力的一种证明。

    作为关注国内钟表业的媒体，我们希望无论是做品牌的还是做OEM的都找到正确的思路，并坚持下去，媒体要营造一个良好的国内钟表消费氛围，让我们的钟表环境少一点急功近利，我们的消费者更懂本土品牌，我们的制造更上一层楼。