一个管理者如果不能致力于使工作卓有成效，现实必须迫使他一事无成。

第一部分：管理者面临的有效性问题

        1、管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。从工作情形来替管理者定义，我们简直可以说他是组织的囚徒。每一个人都可以随时找他。工作时一个电话来了，来电话的也是是公司最大的客户，也是是市政府的一位要员，也许是他的上司。于是，接下来的半小时就这样过去了！
        2、管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。管理者被一连串事实所左右，穷于应付。管理者需要的是一套判断标准，使他能够针对真正重要的事项去工作。但在日常事务中，却找不到他们所需的标准。
        3、缺乏有效性的第三项现实因素：管理者处于“组织”之中。组织是使个人才干得以增值的一种工具。个人知识一旦被组织吸收，就可以成为其他工作者做好工作的动力的资源。但每一位知识工作者都有自己的专长、各自的志趣，最难协调的是“旁系人士”。
        4、管理者是身处一个组织的“内部”，受到组织局限。在组织内部所发生的，只有人工和成本。在组织的内部，不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外。如医院，成果肯定表现在病人身上，但病人并不是医院组织中的一份子。对病人而言，只有当其患病时医院才“存在”。
        他在组织中的地位越高，他的注意力就越容易为内部的问题的挑战所困。管理者看得清的只是组织的内部，这才是他最密切接触的。内部的种种关系和联系，种种问题和挑战，都由各个方向向他袭来。除非他能付出特殊的努力，使自己与外界保持直接的关系。
       对于外部的情况，真正重要的不是趋势，而是趋势的转变。这才是决定机构及其努力的成败关键。

第二部分：什么才是有效性
        要想提高管理者的绩效和成就，使工作达到令人满足的程度，惟一可行的办法就是提高有效性。1、任用各方面能力特别高的人，作用知识特别丰富的人。但这两类人确实难以找到。所以，我们必须学会建立一种组织方式：发挥一个人在这一特长领域的能力。
        所谓有效性，是使能力和知识资源能够产生更多更好成果的手段。