目前混合所有制最成功的经验是什么？

                                                                         李 锦

         半年前，我作客中新网《新闻大家谈》，为广大网友解答国企改革的一系列热点问题。当时十八届三中全会《决定》刚发表。我认为，中央的《决定》第五条讲了完善产权保护制度，第六条再讲混合所有制，把保护产权放在混合所有制前面是防止“一放就乱”。《决定》对民营企业产权非常关注。我国现在大概有民营企业职工8000多万人。民营经济块头小，央企资产多，74个央企是世界500强，小河流进了大海，就看不到了。第五条讲了完善产权保护制度，保护产权是首先对公有制和非公有制产权是平等的，16个字，最后流转顺畅。否则大鱼吃小鱼，民营资产投进去以后产权不明显，股份进的很少，它被吞并了，被欺负了，所以产权保护制度这一套对民营企业非常重要。

      半年过去了，如何“混”，怎么“合”，都是颇费思量的难题。中国建材集团——一家通过搞混合所有制，从资不抵债的小水泥厂成功晋级世界500强的企业，或可为此提供借鉴。搞混合所有制，民间资本会沦为大型国企的“提款机”，没有足够的话语权；也有人提醒说，国有资产会因民间资本的加入而悄然流失。

　　针对“国”、“民”如何共进的难题，中国建材集团另辟蹊径，在整合浙江4家颇具规模和影响力的民营水泥企业时，为民企端出了“三盘牛肉”。 我认为，“三盘牛肉”的成功之处，在于解决了企业关系、产权制度和职业经理人这三个产权关系的核心问题。要确保“混合”之后不“混乱”，还要讲究“混合”的方法，即加强管理，提升文化认同，强调合作而非简单合并。

      目前中国混合所有制最成功的经验是什么？ 是中国建材集团对民营企业产权处理的经验。我已跟踪3年了。昨天，中新社发表文章，现转载于后。

                                          深耕混合所有制：中国建材集团的光荣与梦想  

       中新社北京5月29日电 (李晓喻)对中国新一轮国企改革而言，混合所有制无疑是一味“灵丹妙药”。不过，要用好这味“药”，做到“药到病除”绝非易事。如何“混”，怎么“合”，都是颇费思量的难题。

　　中国建材集团——一家通过搞混合所有制，从资不抵债的小水泥厂成功晋级世界500强的企业，或可为此提供借鉴。

　　                                                      “国”“民”共进怎么走？

　　如今，混合所有制已经成为新一轮国企改革的关键词和突破口。中共十八届三中全会在新一轮改革行动方案中明确提出，将积极发展混合所有制经济；国有资本、集体资本、非公有资本等交叉持股、相互融合的混合所有制经济，是基本经济制度的重要实现形式。

　　国务院国资委副主任黄淑和此前亦表示，2014年将大力支持民营资本参与国企的股权多元化改革。

　　普遍认为，当前国企有资源资金、人才技术、品牌价值等优势，弊端在于体制僵化、机制不活；民营企业更有活力、激励机制和职业精神，但在管理、研发、人才等方面处于劣势。实行混合所有制，有助于二者取长补短，协同发展。

　　但混合所有制之路并不好走。其中最纠结之处，在于如何摆正国企和民企的关系。

　　有人担心，搞混合所有制，民间资本会沦为大型国企的“提款机”，没有足够的话语权；也有人提醒说，国有资产会因民间资本的加入而悄然流失。

　　针对“国”、“民”如何共进的难题，中国建材集团另辟蹊径，在整合浙江4家颇具规模和影响力的民营水泥企业时，为民企端出了“三盘牛肉”。

　　其一，聘请专业机构，结合国际通行的定价模式评估民企资产，保证民营企业家的原始投资得到公平合理的回报，甚至可在公允价格的基础上给予其一定程度的溢价。

　　其二，为民营企业保留30%的股份，使众多民企老总能够分享整合带来的效益以及企业发展的成果，与中国建材形成利益共同体。

　　其三，聘请有能力、有业绩、有职业操守的民营企业家担任职业经理人，以此和国企员工形成“杂交优势”。

　　事实证明，对在竞争中僵持已久、几乎势均力敌的4家民营企业而言，这“三盘牛肉”无疑是颇具吸引力的“好菜”。他们均放弃了原本已经找好、且多为外资背景的合作伙伴，同意与中国建材合作。

　　就这样，中国建材集团在南方本无一条水泥生产线，却顺利牵手多家不同所有制企业，组建成立了南方水泥公司。成立6年间，南方水泥公司联合重组了300多家企业，其中约98%都是民企。如今，南方水泥已成为资产和收入规模居全国第二的水泥企业。

　　对此，中国企业研究院首席研究员李锦评价认为，“三盘牛肉”的成功之处，在于解决了企业关系、产权制度和职业经理人这三个产权关系的核心问题。

　　中国企业改革与发展研究会副会长周放生亦对这种模式给予高度评价。他指出，中国建材并未简单地买断民营中小企业的股权来实现国有化，而是通过整合，吸收原民企部分股份和经理人，发挥民营企业的活力，形成“国、民共进双赢”的市场化选择。

　　周放生表示，平等对待不同所有制的企业，做到“国进民也进”，是国企改革题中应有之义。尤其是对大型企业而言，实现混合所有制应当是一种双赢的市场化选择。从这个角度上讲，“中国建材模式具有一定的方向性示范作用”。

　　                                                          “集”而不“团”怎么整？

　　兼并重组，曾一度被认为是推进国企改革、增强国企活力行之有效的“法宝”，部分国有企业正是借此逐渐走上良性发展之路。

　　但也有人担心，通过这种方式壮大的国企集团会犯“消化不良”，整合的企业虽多，但却松松垮垮，形不成一个紧凑的集体，导致集团公司虽“集”但不“团”，行权“群龙无首”，投资“各自为阵”。

　　不过，这个难题在中国建材集团董事长宋志平手中迎刃而解。

　　据介绍，中国建材集团旗下的中国联合水泥集团有限公司、南方水泥有限公司、北方水泥有限公司和西南水泥有限公司共重组了900多家水泥和混凝土企业。截至2013年底，中国建材集团各级企业中，混合所有制企业数量超过85%。

　　值得注意的是，中国建材集团混合了上千家民营企业，但截至目前却没有一家企业“反水”。

　　在宋志平看来，要确保“混合”之后不“混乱”，关键要讲究“混合”的方法，即加强管理，提升文化认同，强调合作而非简单合并。

　　据介绍，中国建材集团搭建了上市公司、业务平台、工厂的三层混合管理架构。

　　第一层，在上市公司中，由中国建材股份公司作为香港上市公司，吸纳大量社会资本。第二层，在四大水泥公司等大型业务平台上，把民营企业的一部分股份提上来，实现交叉持股。第三层，在水泥厂层面的企业里，给原来所有者留30%左右的股权。

　　同时，公司还推行“格子化”管控，包括治理规范化、职能层级化、业务平台化、管理精细化和文化一体化。通过精准管控，将企业的职能分工、经营模式和发展方向都固定在相应的“格子”里，保证几百家重组企业能够行权顺畅、经营有序。

　　其中，加强文化认同尤其不可或缺。宋志平透露，中国建材集团的人才队伍70%都是自我培养，只有30%靠引进，“这样可以保证队伍的稳定性和文化的共同性”。在南方水泥的重组过程中，“文化认同”更是被明文写入联合重组协议。

　　此外，在管理方法上，公司还实施了包括采购集中、财务集中、投资决策集中在内的“五个集中”管理，并推行KPI(关键经营指标)、零库存、辅导员制等措施。一系列一体化管理措施，使企业逐步发展成为规范的市场运作的企业集团。

　　在此基础上，宋志平进一步提炼出一个广为流传的“融合公式”：央企实力+民企活力=企业竞争力。

　　通过这些探索，中国建材集团不仅在战略决策、固定资产与股权投资等层面实现了绝对控股，也充分调动了子公司在精细化管理、技术改造等环节的积极性。

　　宋志平表示，今后将继续加大混合所有制比重，通过证券市场、产权市场和股权投资等多种市场化方式，吸引民间投资者参与企业改革改制。同时，还将大力推进员工持股，在管理层进行中长期激励机制的探索，把劳动要素和资本要素真正结合起来。(完)