1.受到鼓舞

    有位一直对团体治疗比较困惑的组员，在团体里表现也较为被动，因为她认为她的问题在团体里是个很难解决的问题，所以感觉她有时在场，有时不在。她在第四次活动中，与另外一位组员的交流很顺畅，她突然说，“这就是我想要的小组，就这样进行下去就好”。我们请她描述此时对小组的感受。她回答：自然，温暖。

    在小组形成初期，组长最重要的任务就是要营造安全、舒适、温暖的份围，这样组员们才能开放自己，更多的展现自己，从而获得成长的可能。组长人为的向前推进，只能加剧组员的自我防御，这样事得其反，会造成小组进程后退。

2.真诚的承认自己的错误。

    第一场团体活动结束后，一位组员（A）在当其他组员不在场时向我们表达了她对另外一个组员(B)的感受。我当时隐隐感到，她的这种行为和感受再现了她生活中的一些人际交往模式。而且这种感受对于另外一个组员（B）也是一个非常有益的反馈。并且，我希望打破第一场的沉寂。在第二场开始时，没有争得她的同意，我把她的感受带到组内来讨论。我尽量表达委婉，没有提及事件，只提到了她的感受。在讨论时，她与那个组员B又发生了争执。其他的组员也加入了他们俩的讨论。后来，一直到了第六场，这个组员很意外的提出，我在第二场的做法让她非常不舒服。她很困惑，一方面觉得很难过，另一方面又觉得不应该怀疑组长，认为组长一定会是善意的。我当时感觉到了她的愤怒与不惑，我有些慌乱，同时也很自责和难过。但是做为组长，我当时的信念是，我一定不要显露出这样，如果让组员们看到了我的情绪，我的权威地位会受到威胁，我会很尴尬和不安。我显得很冷静，当负面情绪扑面而来时，我置身事外，鼓励她去表达当组长这样做时她的感受。这样做即能掩饰我的焦虑又能弥补我的过失。当她费尽周折终于确认了那是一种不安全感时，我一方面对她很满意，一方面为自己带给组员的不安全感而感到羞愧、悲伤和心痛。就好象，一个家长把孩推到危险的地方就是为了让她明白一个道理。

    这件事给我的教训是：在小组活动初期，组员们在不停地试探小组的安全性，组长这样做会让组员感到不安和怀疑。这样做只会影响小组的进程。组长要坚信，组外发生的事情早晚都会在小组后继的活动中自然呈现出来，只是组长要记得，当工作点出现时，一定要抓住。可以鼓励组员们把组外的事情拿到组里来讨论，但要尊重组员们的选择。如果碰到同样的情况希望自己这样做。在组内我要真实的表达我的感受：很抱谦，没经过你同意我把你的感受带到组内来讨论让你很不好受，对此我也很难过。现在看来这对于你来说看来没有任何帮助，而且让你感到很不舒服，感到很困惑。”当她在组外向组长表达她对其他小组成员的感受时，我会说：感谢你对我的信任，我想你要说的一定是很重要的，你可以尝试在小组中表达。如果她情绪激动，一定要向我倾诉，我就做个倾听者，并鼓励她把现在的感受带到小组中去讨论。并进一步重申小组的规则。

3.处理反移情

    做为组长，很快就会对每个组员产生不同的反移情。同情、不屑、害怕、亲切、嫉妒等等。当产生这些反移情时，我们要快速的觉察到这些情绪，暂时放到远处。 这也是莫林常讲的“脱钩”。有机会再在组里验证这些情绪。如发现大家都对她有同样的情绪和感受，就鼓励其他组员给她反馈。如果发现其他组员并没有明显的同样感受，就要小心的隐藏你的感受，组后与协同组长或督导讨论你的这种感受。在不能明确工作目标时就冒然地将自己的感受反馈给组员，只会增加组长与组员之间的动力，不利于小组进展。