雷军我不主张以战养战

　　“在新型的创业模式里，应该直奔主题。以战养战的话，能够在10年之内建立像腾讯、百度这么优秀的公司吗?不可能的!”

　　文/本刊记者 王喜军

　　求伯君向雷军伸出了手，雷军没有看见——雷军的头正扭在另一边去招呼UCWEB的创业伙伴们，准备合影。这是历史性的时刻，雷军以董事长的身份正式加入了UCWEB的创业团队，他们需要靠得更紧一些。这边招呼完了，雷军立马转过身来，重重握住求伯君已经收回去的手，表达对自己前董事长前来捧场的感激之情——这是求伯君第一次参加非金山公司的发布会。

　　说雷军是创业家，没有人会反对。卓越网5年董事长、金山10年总裁兼CEO的经历，足以让他掌握很多企业宏观管理和微观管理的诀窍，何况，他还是一个特别重视总结的人。当初在武汉大学一年级时，雷军写了几十篇稿子都没被采用，后来他琢磨了一个暑假，再开学，一星期发表一篇。那段时期，稿酬就成了雷军的生活费来源。毕业7年后，雷军被母校聘为荣誉教授，现在他手里的资产，足够投资至少几十家一流的报纸。

　　晨兴集团投资人刘芹曾公开评价，“雷军是一个很有感染力的人，每次碰到他，都会跟我讲他所发现的非常令人兴奋的东西。”雷军确实极具感染力，虽然晨兴集团和联创策源不大可能因为这一点而向UCWEB砸下1000万美元投资，但采访过雷军的记者们手机几乎都装上了UCWEB浏览器。

　　自做天使投资人以来，雷军就以目光精准而闻名。他的“金手指”点到的VANCL(凡客)、多玩网、拉卡啦、乐讯等多家公司，回报率都远远超过了预期。只是这一次，对于UCWEB这个成长新锐公司，雷军不光投下了关键的一笔天使投资，最终还把自己也大举投资了过来。

　　远水与近渴

　　《当代经理人》：2007年初，UCWEB在创业过程中，曾经听了你的建议，果断地放弃了企业级市场，专注到了个人市场，这是重大的战略决策和转型。以俗语来看，可将之视为“远水和近渴”关系。企业的长远战略高度，我们可称之为“远水”;眼前利益，为“近渴”。企业出事，有输在“远水”上的，也有倒在“近渴”上的，“远水”和“近渴”的关系如何去协调?

　　雷军：我在金山工作了十六年零九个月，我们采用最主要的战术叫以战养战。金山创办在上世纪80年代，那时没有风险投资。1996年金山的WPS被微软击败以后，我们开始了以战养战的生存之路。首先做了金山词霸，接着做了金山毒霸，又做了网络游戏，就是这样一步一步做下来的。为什么这么做呢?是因为没钱。我们金山仅有的两次融资主要买了股东的老股，公司几乎没有拿到钱。金山坚持到最后IPO，全部靠以战养战。后来我就开始思考，现在企业创业一定要借助资本的力量。所以，如果做UCWEB，你能不能很专注的去做?如果把兜圈那几个月的精力拿来面对投资者，我估计钱也拿到了。怎么解决远水和近渴的问题：

　　首先，这个“远水”是不是真的存在?是不是海市蜃楼，是不是虚无缥渺的东西，是不是投资者能认可的情况?在远景描述清楚的前提下，再去解决“近渴”的问题，就应该把精力花在如何去说服投资者上，而不是去从市场上很辛苦地赚那点钱，这样就走了弯路。如果创业者第一步只有想法和创意，你说服不了风险投资，因为风险投资一给你就是好几百万美元，怎么算也是几千万人民币，编个故事人家就能信吗?所以，“远水”和“近渴”的比喻不是很恰当。如果你真的心中有个目标，是直奔过去，还是像我们金山一样四渡赤水走弯路不走直线?我觉得在今天的竞争中，资本给了创业者走直线的机会。当然，你也应该首先看看直线走不走得通。

　　直线有两个走法，第一种直线是风险投资(VC)，第二种是找一个好的投资人给你钱。现在我们银行里存了那么多存款，买房子房子跌，买股票股票跌，都不知道该干什么了。你如果有这个精力去跑风险投资中介公司去，还不如找所有你能找到的关系，让他们投资支持你。所以，在新型的创业模式里，应该直奔主题。以战养战的话，能够在10年之内建立像腾讯、百度这么优秀的公司吗?是不可能的，不可想象的。所以，不到万不得已，不要以战养战。以战养战不见得不能做成，但是你付出的时间比别人长，你付出的痛苦比别人多，而你做的结果还不见得比别人好。还有，办企业最重要的是要专注，专注是创业公司最重要的竞争力——你想，大公司也能做这个事，你怎么跟他竞争?就是专注!但是以战养战你就不专注了，不专注这个仗就不好打了。

　　第一桶金的4个F

　　《当代经理人》：尽管从大环境上而言，创业融资情况已经有所改观，但从UCWEB的融资经历可知，实际上，财富的最高层圈子是相当狭小和私密的，不少创业者被碰的头破血流却难得其门而入。创业者的融资存在着很大的机会主义和偶然性，这对于处在艰难创业期的团队是相当不利的。你对他们有什么好的建议?

　　雷军：创业第一笔钱的来源，在美国大概总结的结果是来自于4个F：创始人(Founder)、朋友(Friends)、家人(Family)、傻子(Fools)。你看美国创业者都是这么来的钱，中国也一样。如果说，你草根创业，那么你父母那里能不能借到钱?你同学那里能不能借到钱?如果周围最了解你的人你都拿不到钱，你跟天使投资人去要钱，不是很开玩笑的事吗?其实创业成功率本来就低于1%，是高风险的事情。所以，如果条件不具备的话，我不主张大家去创业，很多人都有这样的梦想，但不是每个人都适合创业。

　　与愿吃亏的人合作

　　《当代经理人》：UCWEB的团队搭配很和谐，可以称为是难得的创业组合。但管理层不会永远一团和气，也会面临一些重大战略、决策的分歧，这时候你应该怎么去操作?

　　雷军：这个问题不太好回答，得分几个层面：第一，得有规矩，就是谁管什么样的事情，要彼此尊重决策权。你当董事长，你天天管CEO管的事情，那CEO还干不干?对于其他职位也一样。我以前在内部管理时就说过，油瓶倒了，是扶还是不扶?桌上如果有10个油瓶，每个油瓶倒你都去扶，最后会发现10个油瓶全倒了。第二，就是合作技巧。合作的人怎么能够长期合作呢?我从金山离职之后，有不少媒体老想从我“离职”这个词上找点，好像我们桌子底下有恩怨一样。我一直给他们反着问，我说，在中关村，张旋龙、求伯君和我，我们三个人合作了16、17年，至少是前无古人了。为什么大家不问问，这三个人个性差别这么大、背景差别这么大，他们是怎么合作的?其实很简单，就是非原则问题要懂得妥协。如果团队里有一个这样的人，这事情就不可能吵起来。在利益分配机制上，有那么一两个人稍微大度一点，事情就好办——干活时他抢着干，分钱时他抢着少分钱，你肯定愿意跟这样的人合作，我们换句话就叫做，愿意跟愿意吃亏的人合作。第三，谈到影响力，影响力是一个软性的东西。我觉得权威、影响力不是靠权力建立的，要靠这个人的所作所为、思想境界、人格魅力等各种方面，是一个组合。相对来说我比UCWEB的其他创业伙伴年长不少，见过的东西比他们可能还算多一点，可以很耐心的、循序渐进的、一点一点的影响团队的变化。

　　《当代经理人》：你试图让自己的哪些决策影响到管理层的团队，让大家达成一致的认可?

　　雷军：第一，叫志存高远。就是说UCWEB是个好项目，但这个好项目是10亿，是100亿，还是1000亿?我们是做成一家国内一流的公司，还是世界一流的公司——虽然都是好公司，都是成功的创业。我的加入无外乎就是把大家的目标定到世界之巅，做世界级的公司。也许这个创业团队，原本只想要做到国内一流，你告诉他说你们是可以，但是为什么不想想我们要做成世界第一呢——假如我们做不到，做成国内一流也行。所以，这个叫重塑梦想。

　　第二，光有目标是不够的，要脚踏实地。脚踏实地的第一步就是看这些世界级公司是怎么做的。我们现在灌输的一个词叫极致。苹果也好，谷歌也好，任何一家世界顶级的公司，他们在某些方面都做到了极致，那么我们先要扪心自问一下，UCWEB是否做到了极致?

　　所以，建立一个志存高远的目标，建立一个脚踏实地的、以追求极致为核心的企业文化，如果这两个共识建立的话，我觉得UCWEB才能真正有机会。当然，要把握住机遇，才有机会做大。

　　成长方法论

　　《当代经理人》：高速扩张的时候，也是企业问题高速爆发的时候。有关资金、人才等方面的问题不断涌现。作为这类企业的领导者，应该特别注意哪些方面的问题?

　　雷军：一两百人的公司，尤其是只用了一年多的时间就发展到一两百人的公司，在这个规模下问题特别多，千头万绪。现在，对我们来说，有长期的问题、中期的问题、短期的问题，全部搀杂在一起。你想大家全部来自五湖四海，不同的个性、不同的能力，全部在一起碰撞，然后又要在非常短的时间融合在一起，要做的事情真的很多。但总结起来最核心的无外乎这几个问题：

　　第一，业务是不是能够高速成长?业务的高成长会掩盖很多问题，也能在业务的发展过程中解决很多问题。业务一停止，很多问题就会变成崩溃性的问题——所以，只要你这些业务在高速成长，这些问题都可以避免。业务的高速成长，也就是开源的问题，是第一个问题。

　　第二，就是人才战略的问题。这个时候要建立很好的人才选拔、任用、培养等完整的机制。比如说我们管理层几个人，公司200人的时候可能看得过来，如果2000人呢?所以，要建立整套的人才机制。

　　第三，更长远的问题就是企业文化。企业文化在这个时候如果不建立，这个公司还在快速成长，一两千人的时候建立起来的难度会更大，因为现在这200人至少可能会有100人在未来都会成为主管，那时候一个人最少管七八个人，你会发现乱七八糟，不同的地方讲不同的语言，不同地方的词汇不一样，跟开联合国会一样，肯定会吵架，因为大家观点不一致。把这三个问题解决了，我觉得其他问题都是小问题。