致全体股东：

酒厂的改制接近三年了，光阴似箭，我做董事长也将近一年了，对于我们酒厂的未来之路的思考也变得越来越清晰。我们酒厂未来要往哪里去？该怎么去？我想这些发展的思路也应该和我们的全体股东阐述清楚。我们酒厂的很多高管、中层干部也是酒厂的股东，我想大家应该更迫切的想知道我将如何带领我们的双轮集团？只有你们清晰地了解了酒厂未来的经营理念后，你们才可以重新审视你们在酒厂的投资是否值得继续持有下去。

未来，我们酒厂的所有经营都将围绕“长期价值”展开。

我们相信，我们成功与否的最重要衡量标准就在于我们是否为股东创造了长期价值，这种价值和利润有一定的关系，但利润只是这种价值的一个必然结果而已。这种价值来自于我们巩固并不断拓展自身市场领导地位的能力，是一种企业管理能力的体现，强大的市场领导地位构筑了强大的竞争壁垒，形成了企业的“护城河”，同时也将为企业带来更高的收入、更多的利润以及更强大的资本回报率。

我们理解的市场领导地位的构建过程中包含一些更具体的指标：稳定并不断增长的客户、持续增长的现金流、品牌的影响力、产品的品质等。为了建立一个强大的市场领导地位，我们在拓宽客户数量、产品品质、强化品牌认同度以及基础设施方面，在过去的63年，投入了巨大的资源，未来，我们仍将继续专注投资于我们所要构建的市场领导地位。

基于我们对长远目标的专注，我们所做的很多决策以及衡量得失的方法，都将有别于其他的大部分企业。只有牢牢地地盯住我们的长远目标，从目标中依次“逆向推理”出我们的每一个决策和每一个管理方式，从是否更接近了我们的目标的角度来审视我们的每一项支出，从客户至上的理念来“逆向推理”出我们更加正确的工作方法，我们才能立于不败之地。没有客户将没有我们公司存在的理由，我们要为我们的客户负责，我们将毫无保留的专注于“客户至上”的经营理念，我们将更多的为“强化长期市场领导地位”这一目标做持续的长期投资决策，而不是关注短期的利润。

关注长期价值，不仅能够促使我们提升现有的能力，并且能鼓励我们拥抱变化，鼓励我们敢于冒险并从反复的失败中实现创新，鼓励我们挣脱束缚，去探索未知领域。而关注短期利润虽然会给我们一点点短暂的慰藉，然而它就像打了一针兴奋剂一样，短期内很舒服但对我们的健康没有任何帮助，而且会让我们逐渐上瘾并沉沦于此。只有长期的发展策略才可以与客户至上的理念相得益彰，因为消费者不会和我们“一见钟情”，他会暗自观察我们的长期表现，从我们做每一件小事上的“认真”来逐渐感知我们对产品品质的苛求，所以我们要谦虚、谨慎、认真的做好每一件事，要超越客户的期望，直到感动我们的客户。如果我们能够很好的了解客户的需求，并深信这种需求对客户来说是有价值的，而且这种需求是长期有效的，那么我们就要用心研究，耐心探索，直至找到解决方案。“逆向推理法”与“技能导向法”形成鲜明对比。“技能导向法”使用现有技术和能力来驾驭商机。“技能导向”者称：“我们擅长做X”、“通过X我们还能做Y”。这的确是一种有用并且在一定程度上奏效的工作模式。但是，如果公司沉浸于此，就会丧失创新的动力。最终，现有的技能将成为昨日黄花。而从顾客需求出发的“倒推工作法”，往往要求我们必须随时掌握客户需求的变化并据此探索新的技能并加以磨练，它要求我们必须适应变化，不断创新；要求我们深造自己，改变自己；要求我们不要在乎迈出第一步时的那种不适和不安全感。

我们将及时地从我们的成功和失败中吸取经验、教训。按照“逆向推理法”，高度关注我们的产品与消费者在互动过程中给消费者留下的印象，极度珍惜我们在品牌宣传中与消费者的每一次见面的机会，要不不做，要做就要做到最好，把“客户至上”的要求做实、做深、做透。此外，我们要重新树立我们的部门间的“内部客户至上”的经营理念和建立全新的工作流程和更简单有效的工作方法，客户并不关心我们有多少个部门，有多少个经销商和有多少个终端，客户只看我们最终呈现给他的产品和服务，我们要将几十年来办公室和办公室之间的厚墙和大门彻底打碎，走进基层员工当中，去到现场当中，去到终端里面，去到消费者当中，设想作为一名“顾客”在消费的时候的种种情景以及我们给“顾客”所能留下的印象是什么，同时，还要据此做出迅速的改变，不管是自下而上的推进还是自上而下的推动，我们需要闪电般的强大执行力，我们要的是规定时间内的结果，要的是朝我们的长远目标迅速的更近一步。

说了这么多，股东们忍不住要问，你是如何看待利润问题的？我想提醒大家别忘了，盈信是企业最大的股东。如果要在最优化财务报表和最大化未来现金流两者之间做出选择，我们会毫不犹豫的选择后者。我们为什么不像大多数人那样，首先关注盈利的增长？答案很简单，盈利并不能直接转化为现金流，公司的价值是未来现金流的折现值，而不仅仅是未来盈利的折现值。未来盈利是每股未来现金流的组成部分——但是并非其唯一的重要组成部分，建立市场领导地位所需运营支出和资本支出也很重要，它们将减少企业未来的现金流。一家公司很可能在特定环境下通过盈利增长而损害股东的价值，当盈利增长所必需的资本支出超过盈利增长本身时，就会发生这种情况，因为资本支出并不计入当期的利润表或者只记录很少的一部分。

我们会平衡长期盈利与资本回报两者之间的关系，在这个阶段，我们会把市场增长放在最优先的位置，因为我们相信一定的规模是实现我们商业模式最为核心的基础。

我们非常重视财务业绩，但我们认为将精力集中于控制业务的开支上，长期上来说是提升财务业绩的最有效方式，它比光喊口号来得实在。我们将通过年度经营目标的设定来控制我的业务开支，我这里所指的目标不仅仅是收入和利润，单纯对这两个指标的讨论没有任何意义，他们只是我们紧紧围绕“客户至上”的理念所设定的所有具体经营目标经过我们的团队努力后最终体现出来的综合财务结果而已。今年，我们会在国庆后开始设定我们下一个预算年度的经营目标，经营目标的设定非常重要，全体中层以上干部都要积极参与，相信下一个预算年度的目标制定过程将是充满激情和极度注重细节的，同时，每个目标都将是切实可行的并规定了相应的完工日期。

我们会非常努力的工作并建立起精简开支的文化，过去，我们存在很多的浪费现象，这需要我们做出彻底改变并拟出相应更为具体清晰的改进目标，我们理解对于成本管理和控制这种文化进行强化的重要性，特别是对于那些没有任何回报的、和“客户至上”以及我们的长远目标没有任何关系的投资和费用。

我们会继续专注于吸引并留住那些多才多艺、激情洋溢、极富能力的人才战略。我们将设置较高的人才招聘门槛（而且这个门槛将不断加高），我们要设想未来五年后的酒厂需要什么样的人才，这在未来将成为高炉酒厂成功的一个重要因素。同时，留着这些人才也至关重要，我们将不断的完善、优化我们的工作流程、岗位职责和考核激励机制，使每一个人都自觉地把自己当作企业的主人，使每一个人都以企业主人的角度来思考企业的未来，把每一个人的头脑都融入到企业的发展当中。

以上，就是我对酒厂未来经营的思考。选择走这条路，是最艰辛但最有前途的路，也是对酒厂全体股东最有利的路，也许结果可能证明我是错的，但这又何妨？至少到目前为止，我依然坚信：实现“长远价值”的目标，是最正确、最安全的选择。就像2003年我对于茅台的投资，我从来就没有想过能在上面赚多少钱，我考虑的仅仅是安全。一项投资，如果你看一个月，将充斥着和你竞争的股票市场上的众多“短线高手”，如果你看三年，你的竞争对手将减少一大半，如果你能看十年，那就基本上没有竞争对手了，没有竞争对手的业务何愁没有利润？这是盈信集团完全不同于其他投资公司的最为重要的投资哲学。今天，对于我们酒厂来说，最大的安全就是客户对我们的印象和信任，只有我们遵从“客户至上”，我们的客户才会越来越多，我们才会越来越安全，至于收入和利润，那仅仅是财务上的数字结果而已。所以，我享受工作的过程，享受挑战的乐趣，享受和大家的并肩作战，我为自己身为酒厂5000多名激情四射的员工中的一员而深感自豪，不管您的选择如何，盈信集团对于酒厂的长期投资是坚定不移的。