12月17日高炉酒厂干部大会上的讲话

各位同仁，大家好！

    我们企业的改制已经基本完成，目前管理团队稳定，岗位职责清晰，我们根据企业改制的精神，落实了20%的股权激励，职工安置问题也得到了非常妥善的解决；另外，我们的考核和薪酬制度也正在有条不紊的推进中。

    这次过来，没有什么特别的事，就是想给大家加油鼓劲，探望大家，看看是否有需要我服务的地方。刚才说到股权，我这里想提一个问题，刘刚你说说看，洋河酒厂1%的股权值多少钱？（刘刚支支吾吾的回答：“一千多万吧？”）错，是6亿。那我们将来股权会值多少？我现在不知道，但我知道只要我们大家齐心协力，洋河的成功对于我们不仅仅是个梦想。

    关于用人方面，我重申一遍，我们只会推荐人才，而不会派人管理。因为我们盈信只有10个人（加上做饭的阿姨）。推荐的人才都需要经过马总最终的审核录用。董事会对于选择马总作为公司董事长、总裁、党委书记和法人代表表示坚决支持。我们明确了“能者上，平者让，庸者下”的用人机制，在未来的日子里，我们将努力打造一个不靠关系、用业绩和贡献说话的公平竞争平台。对公司而言，符合公司所需的组织能力、有发展潜力和有贡献的人才就能获得提升，最有贡献的人就是马总和股东在企业平台上最亲密的人。自从改制以来，很多厂里的人或厂外的人跟我反映很多的“具体情况”，特别是一些行贿受贿的情况，但是很多人刚开口就被我制止了，因为不管真假，我现在都不想听。我希望借这次会议给全体高炉酒厂的员工传递这样一个明确的信号：我们酒厂绝对禁止员工的行贿受贿行为！在改制之前的行为我们可以既往不咎，但改制后发现一个，处理一个，绝不手软，希望大家不要藐视国法！

    目前，我们需要建立一个完整的内部服务链体系，让各部门以服务其他部门为基础开展工作，目的还是服务客户，我们自己内部之间都服务不好，如何谈服务客户？如何谈客户第一？所以有必要形成总裁协调会制度，每周至少一次，由各部门的负责人参与共同解决部门之间的协调问题、明确工作流程。很多问题看起来是小事，但在我看来件件都是大事，尤其涉及到客户的问题更是需要第一时间来解决的。而我们目前企业的“界限”太多，特别是垂直的界限以及水平的界限。垂直的界限指的是企业的层次太多，多层次的岗位职责不明确或不高效。水平的界限指的是企业内各职能部门各自为政，没有相互服务的意识。我们应该学习杰克·韦尔奇的“无边界组织”的精神。韦尔奇对这种现象做了一个形象的比喻，界限太多的组织就像一个人穿了很多件毛衣，结果就是对外界环境的变化越来越迟钝了。

    我们要坚持客户第一、员工第二、股东第三的理念。客户第一不应该只是一个口号，而应该是行动！每次会议所有与会者都应该反映问题、提出问题、研究问题和解决问题而不要只讲口号；遇到问题不推诿，不抱怨，发现失误后不要争辩，要看有无流程。有流程的走流程，没有的就定一个决策程序，争取尽快形成制度。这样才能逐渐形成一个完整的内外部服务链。

    刚才我提出构建“内部服务链”的概念，现在我要和大家提出一个“价值分享链”的概念。我们的价值分享链应该是：消费者——客户——一线员工——经理——股东——社会。首先谈谈消费者的价值。大家看过洋河广告，在我们喝上一杯洋河后，想起一个女人的背影（这女人可能是老婆、情人或者亲人），想起蓝色的大海、广阔的蓝天还有蓝蓝的梦，感叹一句男人的情怀，很惬意的感觉，这就体现了洋河给消费者带来的价值了。洋河的杨董事长告诉我这是洋河表达的现代情感诉求。那喝高炉家呢，大家会想起什么？我想起的是一个男人的背影！那就是我们郭强同志的背影，为什么呢？因为我们郭总是打造品牌方面的专家，我和马总都期待他能给消费者带来一种喝高炉酒全新的感觉！所以我每次喝酒都会想到他。对于我们的客户，我在我们的价值观里提出了服务的价值观，要求我们的员工敬业爱岗，欣赏我们的客户，大家要特别注意思考“欣赏”这个词，同时在价值分享的基础上服务客户。我们一定要从客户的角度思考一下，让我们的客户有利可图，有钱赚！

    另外，公司的财务部门要将销售和利润的指标分解划到城市、片区下面去，我们的“城市”必须分担总部的费用成本，销售部门的同事除了知道自己的销售额以外，还需知道自己花了多少的费用，并心中有数地知道花的这些费用能在将来的什么时候赚回来，给公司带来更高的价值。将来，我们企业实现的利润会按照一定比例由“城市团队”、总部各部门团队、总裁和股东之间进行共享、分配。以后如果我们每个人都有“利润”的概念的话，业务部门会要求总部各部门团队控制成本，总部各部门也会要求业务部门努力增加收入、控制销售费用、增加客户满意度。这里要讲一下，并不是只有销售部门才是利润中心，传统的成本中心也能转变为利润中心。例如我们的人力资源部，看起来就是个花钱的成本中心，可是如果他能把适当的人用在适当的位置上并有较好的激励机制，使他为公司创造出最大的价值，这就变成了一个利润产出点。还有我们的生产部门，在确保品质的前提下，通过技术改造进行增产，或者节约原料，那么就相当于是为公司挣得了利润，也可以是利润中心。

    在这条价值共享链上，最前线的销售员工作为链条中直接面对客户的一环至关重要，需要重点关注，加强培训。因为我们服务的落点最终还是消费者。我讲一个例子，大家都知道迪士尼乐园，它为我们打来了很多的欢乐，可是谁能想到，迪士尼欢乐的背后有着多么严格的标准和制度呢？例如对于清洁员工的重视：即便是短期打工两个月的学生，迪士尼也要花三天时间培训他们。第一天就是学扫地。扫把分为三种，一种是用来扒树叶的；一种是用来刮纸屑的；还有一种是用来掸灰尘的。扫地时还有规定：开门时、关门时、中午吃饭时、距离客人15米以内等情况是不能扫的。正是因为这些对一线员工的严格而明确的制度管理，才给他们的客人带来了无尽的欢笑。

    之所以我们要提出价值分享的概念，是希望公司上下都能以股东长远利益的角度来思考问题，自己管理自己，发挥个人最大潜质。当今社会极少有企业能提出价值分享的。希望大家能齐心协力逐渐营造这样的一个工作平台。这方面我们会请人力资源部会同相关的专家逐步落实这项工作，大股东方面全力支持推进。

    前段时间，我们经过研究，初步明确了企业的价值观（只是一个初步的提案，仍需在座各位的参与和讨论研究，因为价值观代表了高炉酒厂人将来所要遵循的行动准则，所以我们首先必须把形成共识做为基础），分别为开放、坦诚、责任、激情和服务。其中开放指的是秉承开放、包容、学习的心态，制度规范，依法经营；坦诚则是坦诚沟通，坦率交流，共享共担，团队合作。在上次的“南京会议”上，有些销售经理明确地提出了一些不同意见，在这里我要对这些同事表示感谢和鼓励！这充分体现了我们的价值观不是一个口号，而是一种行动！我非常高兴的看到这种变化，过去认为批评是不尊重，怕说了丢饭碗，但在今天，这代表着信任，也代表着对公司的热切期望。唐太宗有句名言：“以铜为镜，可以正衣冠；以史为镜，可以知兴替；以人为镜，可以明过失”。所以我们的董事会成员和高管团队都非常欢迎和期待大家大胆提出不同的意见。

    今天，我们都在同一条新的战船上并肩战斗，我们的船长是马总，我们的大副、大管、机工、水手都要同时发力，我们才能乘风破浪、奋勇前进，正如我在进入厂区时看到的一条大标语上写道：“每一个人都不简单，每瓶酒才更精彩”！

    最后，预祝各位朋友圣诞快乐，新年快乐！谢谢！

                                                                              2009.12.17