中小企业组织管理现状（二十八）

——管理部门职能弱化

各部门究竟有哪些职能，每个岗位究竟有哪些职责，这是作为部门负责人及企业高层所必须了解的事。因为职能、职责的本质就是分责、分权，设职能、职责的过程就是对权力进行细划与分配的过程，其合理性直接影响到企业这台机器的运作效率。

就我们调研掌握的情况来看，众多中小企业各部门都或多或少地存在职能、职责缺失、弱化，职能被肢解、职能错位等现象。如计划物控部，其物料控制职能就经常被仓库、采购、车间等部门所肢解；又如品管部，其品质监控职能就非常弱化，对车间不按标准作业、违反工艺纪律造成品质事故的行为并没有起到很好的制约与监督作用；又如人事行政部，其绩效考核、薪酬管理职能基本未行使，工资定多少、何时升降等，主要由老板拍脑袋决定。这一切都说明，中小企业的组织建设还很落后，并直接导致部门间、岗位间管理交错、混淆。正如一位老板所言，很多管理人员都不明白自己应该做什么、自己的工作重点是什么，一天到晚瞎忙，但真正重要的工作却没有做，结果工作还是一团糟，没有什么效果。

以下为因组织功能不完善，导致工作失控、管理低效的案例：

案例一：职能弱化、缺失（AR机电技术开发有限责任公司）

调研时，欧博老师发现AR公司很多部门的职能弱化，列举如下：

1、计划、物控职能弱化。现有的调度员相当于计划员的角色，但根本没有发挥统筹、组织生产的作用，充其量只能算是一个业务跟单员。没有行使计划、物控职能。

欧博老师调研时发现，AR公司经常出现因物料不及时而影响生产的情况，这样的计划很难具有权威性。据生产部经理反映,无锡客户所下订单产品BI-BBC006导电块28件，B40L002导电块14件，要求4月16日出货，但因库存物料不足，供应部无法满足其所请购物料 80*50MM T2铜排的交期要求，不得己，于4月14日改用80*41MM T2铜排，为确保交期，机加工班、钳工班、焊接班于4月15日晚上通宵工作,员工抱怨很大。长久下去，车间管理者只能被动地应付销售部的日出货安排，而非主动地进行生产安排，但出货安排也只是针对最后一道工序（后勤班）而言，不具系统性、协调性。计划演变成了每天的拼命赶货，然而，即使如此，AR公司2007年的订单准交率也仅有49.5%。

2、现有质量部连最基础的质量检验职能都没有真正行使起来，更不用说质量分析、质量改进与质量保证了。质量部毫无权威性可言。从来料、制程到出货，质量部都没有最终的判定权。来料不良物料，供应部经理、调度员都可以指示放行，根本不用告知质量部。制程不良产品，生产部经理、调度、副总，甚至生产部的班长都有放行权；

3、技术部并没有起到技术核心作用，而成为了生产部的一个陪衬。技术部仅仅是进行了工艺分解，及根据自身经验制定了一些通用工艺文件，而对于各产品的实际操作过程没有详细的说明，没有物料、半成品、成品的物料明细，没有制定标准工时、损耗率。

总之，公司总经理下面虽然有副总，有各个部门的经理，但是从设备的购买、报废到办公人员的电脑配备、班长的岗位调动，都是靠总经理的一张《工作联络单》在运作，下面的管理人员都只是总经理的一个跑堂伙计而已。

案例二：YH汽配实业有限公司

欧博老师调研时发现，YH公司的物料管理职能严重弱化，导致公司物料成本居高不下。

１、计划部未对塑胶原材料进行需求分析、请购与存量管制，造成盲目采购原材料和生产浪费。塑胶原材料需求由注塑部分析与请购；注塑部超领料和补料不经过计划部审核，只由注塑部游主管签字即可生效；没有对注塑部生产过程物耗状况进行监控，投入多少原材料，产出多少合格的注塑件，没有一个准确的数据。更让人气愤的是，注塑部堆积如山的不良品却根本无人问津，任其自生自灭；

２、生产物料浪费严重，原材料利用率低。如：生产订单SC-02-16 反光杯097报废率高达12.50%，导致这个产品根本不赚钱；

３、没有独立的采购部，公司所有物料与物品没有统一的采购管理部门。如油漆和装饰车间用料，都是车间主管“自买自用”，有时，计划员也会直接下单给供应商进行采购，而没有经相关人员审批。导致，多购、错购物料时有发生，造成的呆滞物料堆放在仓库，无人承担责任。

案例三：XG玻璃机械有限公司

作为一个建厂18年的企业，XG公司的部门职能却很不完善。具体体现在：

１、从XG公司最新的组织架构图上可以看到，公司没有设置统筹生产管理的PMC部。生产计划由生产部自行制订，物料需求由采购自行决策（有时车间、仓库、销售也会提出物料申购），缺乏一个统筹、综合计划和协调部门。虽然成立了物控部，但其职能和权限还未理清和细化，造成职责不清、分工不明、职能错位，直接造成交期严重失控；

２、人力资源部的职能没有充分发挥。目前，只是作为总经办的角色出现在组织架构图上，行使的也就是行政职能。而人力资源管理的核心职能---薪酬与绩效考核、企业文化建设等，却根本没有发挥出来；

３、车间基层班组长，无论在劳动纪律管理、生产协调、生产进度控制还是质量控制、为员工服务等方面，都没有发挥管理作用。车间主任说，选几个班组长，就是为了每月给他们发点补贴，而每月几十元的补贴对他们来说，也没有什么吸引力，造成车间班组长根本没有发挥作用，岗位形同虚设；

４、品质部没有设置品质工程师，导致来料、制程、成品异常等无相关人员主导进行原因分析，并提出处理措施，造成同样的异常重复发生。尤其在客户投诉处理方面，欧博老师调查核实，今年上半年的三十多件客户投诉中，没有看到一件是处理结案了的，都是只有记录，没有处理措施，更看不到处理措施跟进记录，导致客户抱怨很大，很多客户流失。

案例四：TL集团有限公司

欧博老师调研时发现，TL公司虽然设有完善的部门，但由于老板的强势管理，突出个人权威，而忽视组织的职能建设，导致各部门职能没有得到有效发挥。具体体现在：

1、各部门管理职能错乱、交叉重叠、越级、责任不清、责权不清、严重缺失；

2、总裁行使总监或经理甚至办事人员的职能，如招聘一个普通员工都要经总裁亲自面试审批后方可录用，而行政总监却没有这个权力；

3、《授权公告》中的优秀员工、金牌经理的审批程序中最终审批人是老板娘，而老板娘在TL公司却没有担当任何职务；

4、管理架构上有设置质检部，但经调查，现有质检部的功能纯粹局限于来料化验工作，没有对车间品质进行监控，更没有发挥质量分析、质量改进等功能。

点评：在组织架构设计的同时，要配套进行部门职能、岗位职责的建设。很多企业将过多的精力放在了《部门职能、岗位说明书》的编制上（用来规范部门权责），期望通过明确每个部门、岗位的责任与权限、工作内容来实现组织资源的整合。但由于不细划，没有实操性，导致职能没有有效发挥。而流程再造则正好弥补了《部门职能、岗位说明书》的不足，企业可以通过建立规范和标准的操作程序、作业流程来协调各部门的工作行为（用来规范部门间权责），规定每个部门、每个岗位该做什么，不该做什么，从具体行为上来整合平行部门、上下工序间的工作，以确保组织功能的正常发挥。