“我看到有的餐厅训练服务员，微笑要露出八颗牙齿，嘴里夹着根筷子训练，我说那哪是笑啊，简直比哭还难受，那些僵硬的笑容，并不是发自内心的。海底捞从来不做这类规定，激情+满足感=快乐，这两条都满足了，员工自然就会快乐，并把这种情绪带到工作之中。”

口述 张勇 整理 张婷 编辑信箱 koni2010@163.com

    凡来过海底捞的人，恐怕都很难不对这里细致入微的服务留下强烈的印象，有人夸张地称之为“变态伺候”：顾客入座后，立马会送上绑头发用的皮筋、围裙、手机套，就餐期间会有服务员不时递上热毛巾。更深的感触是服务员个个精神饱满，快乐感染了每位顾客。在“大众点评网”上，很多顾客对这种贴心服务感到“受宠若惊”，感慨“终于找到了做上帝的感觉”。

    相较于1999 年才成立的“小肥羊”，如今在中国已经有700家店，“海底捞”比小肥羊早成立五年，目前在全国却只有50 间门店，展店速度稍慢。虽然店数不算多，但“海底捞”知名度却很高，甚至有北大教授要研究生潜伏进海底捞当基层员工，把打工心得做成研究报告。

    “海底捞”董事长张勇的管理方式也在业界引起讨论，因为，即便是餐厅最基层的员工。除了日常生活衣食住行全包，员工父母的养老金、员工孩子的教育费也全部由公司包办，因而被官方评为“良心企业”。

    他说，扩张需要合格员工，在此之前拿钱拼店数，可能是让海底捞品牌消失的最快死法。“我宁可店少一点，把员工照顾好一点，这样消费者才会多一点”。

服务好你的员工

    海底捞的服务员很多都是经人介绍过来的：老乡、朋友、亲戚甚至是家人……这种招聘方式在很多人看来简直是匪夷所思。

    餐饮业属于劳动密集型行业，来就餐的顾客是人，管理的员工是人，所以一定要贯彻以人为本。我始终认为，只有当员工对企业产生认同感和归属感时，才会真正快乐地工作，用心去做事，然后再通过他们去传递海底捞的价值理念。大家可以和亲戚朋友一起工作，自然就很开心，这种快乐的情绪对身边的人都是很具感染力的。

    海底捞为员工租住的房子全部是正式住宅小区的两、三居室，且都会配备空调; 考虑到路程太远会影响员工休息，规定从小区步行到工作地点不能超过20 分钟; 还有专人负责保洁、为员工拆洗床单; 公寓还配备了上网电脑; 如果员工是夫妻，则考虑给单独房间……光是员工的住宿费用，一个门店一年就要花掉50 万元人民币。

    为了激励员工的工作积极性，公司每个月会给大堂经理、店长以上干部、优秀员工的父母寄几百元钱，这些农村的老人大多没有养老保险，这笔钱就相当于给他们发保险了，他们因此也会一再叮嘱自己的孩子在海底捞好好干。此外，我们出资千万在四川简阳建了一所寄宿学校，让员工的孩子免费上学。我们还设立了专项基金，每年会拨100 万用于治疗员工和直系亲属的重大疾病。虽然这样的福利和员工激励制度让海底捞的利润率缩水很多，但我觉得这些钱花得值得。

    加入海底捞的员工，流动率在头三个月以内会比较高，因为生意太好了，确实太累了，三个月到一年之间有所降低，等过了一年就比较稳定了，能做到店经理就非常稳定了。海底捞员工的薪酬水平在行业内属于中端偏上，但有很完善的晋升机制，层层提拔，这才是最吸引他们的。绝大多数管理人员包括店长、经理都是从内部提拔上来的。我们会告诉刚进来的员工，你只要好好干，我们一定会提拔你，这是我们的承诺。

    在我看来，每个人都有理想，虽然他们中的大多数人来自农村、学历也不高，但他们一样渴望得到一份有前途的工作，希望和城市居民一样舒适体面地生活，他们也愿意为追逐梦想而努力，用双手改变命运。我要让他们相信：通过海底捞这个平台，是能够帮助他们去实现这个梦想的。只要个人肯努力，学历、背景这些都不是问题，他们身边榜样的今天，就是他们的未来。

    我们对每个店长的考核，只有两项指标：一是顾客的满意度，二是员工的工作积极性。而对于服务员，不可能承诺让所有的顾客都满意，只要做到让大多数顾客满意，那就足够了。我们会邀请一些神秘嘉宾去店里用餐，以此对服务员进行考核。

    我看到有的餐厅训练服务员，微笑要露出八颗牙齿，嘴里夹着根筷子训练，我说那哪是笑啊，简直比哭还难受，那些僵硬的笑容，并不是发自内心的。海底捞从来不做这类规定，激情+满足感= 快乐，这两条都满足了，员工自然就会快乐，并把这种情绪带到工作之中。

海底捞的章法

    我倡导亲情式的管理，但并非放松要求的管理。从表面上看海底捞的管理不成章法，实际上很有章法。

    我们总结出海底捞的基本点：海底捞的战略目标很清晰——保障顾客满意度，以达到品牌建设的目的; 核心思想——用双手改变命运; 人员安排——轮岗，而不是一个萝卜一个坑，这样方便以后升迁; 组织结构——尽可能地下倾。

    在财务上，我充分授权，没有资金需要我审批，财务总监就是最后一道坎。用人不疑、疑人不用，这是我的原则。海底捞每年要花十个亿出去，平均每天的资金吞吐量有多大? 我如果事必躬亲，会累死的。在海底捞公司，从管理层到普通员工，都拥有超过一般餐饮店员工所能得到的权力：200 万以下的开支，副总可以签字;100万以下的开支，大区经理可以审批; 而30 万元以下的开支，各个分店的店长就可以做主。就连普通的一线员工，也有一定权限：他们可以赠送水果盘或者零食; 如果客人提出不满，他们还可以直接打折，甚至免单。

    管理层级上，也没有人直接向我汇报。公司设立了由7 个部门领导组成的总经理办公会，每个月开一次会，没有特殊情况我都会参加。我们还有一个规定：这7 个人当中如果有谁要离开，将得到800 万元的补贴，800 万正好是海底捞开设一家新火锅店的费用。总经理办公会的几个成员现在都年薪百万，他们出去单干，能力是绝对没问题的，如果他们自己去开一家火锅店，一年肯定不止赚一百万，但他们都不愿意走，觉得留在海底捞发展挺好。三年前

我弟弟从部队转业后找到我，说想自己开家餐厅，我让他来海底捞从服务员干起，三年后他凭借自己的能力晋升为总经理办公会成员，后来他找到我，说决定享受800 万的补贴，离开海底捞自己去创业，我支持他。

    我认为人力资源部是最重要的部门，不能够独立，领导一定是有实权的人物，哪怕是挂名。我就兼着海底捞公司人力资源部的部长，几大部门领导是副部长，分公司老总也是各地人力资源部的部长。

    经常有店长、经理和我说：咱们的发展是不是太慢了，我们明年要开多少家店，我说到底谁是老板啊? 皇帝不急太监急。海底捞的每个店都会按照实际需要的110% 配备员工，为扩张提供人员保障。为了保证服务质量的连续性和一致性，每个店还必须保证有30% 左右的老员工压阵。每开设一家新店，必须有符合要求的店长、领班和员工，如果人员不到位的话，那我们就会停店，即便新店已经装修完工，也要等相关人员考核达标之后再正式开业。今年天津和上海分店就遇到这种情况，这是决策中的失误，但没有人会因此承担责任。

    其实现在是海底捞很危险的一个阶段，扩张太快，还没有很好的办法通过流程、制度和绩效考核把我们的企业文化很好地贯彻下去。现阶段我不会追求太快速的发展，也不会为了盈利去做一些我认为不合理的事情。海底捞目前面临的最大挑战是建立规范化、流程化的管理体系，以适应和保障企业的发展。（据《21世纪经济报道》）