编者按/近期关于零供关系的问题已经牵动整个社会，而且家乐福价格欺诈事件把此关系推向一个高潮。在新春之际，《中国经营报》社把零供双方、第三方代表请到这里，举行一个渠道的力量——2011年新零供关系沙龙，以探讨零供关系的是是非非。

以下是永辉超市北京区食品采购总监梅晨发言摘要：
　 　
我想给大家讲讲零售商的历史，首先要知道，其实零售商的初衷不是现在大家看到的，我举三个例子，97年之前的家乐福对于供应商是这样管控的，第一，我说 到关于退换货的问题，97年北京店的店长天天去库房查东西，查给供应商的退货，他只允许一种东西可以退给供应商，就是日配产品的奶，他只要在收货部发现正 常商品的退货，他一定要让员工拉回卖场的，因为家乐福是不允许退货的，所以97年之前很少发生家乐福向供应商退货，而且如果发现哪个部门退货，是要罚那个 部门的主管的。今天我在永辉，我也希望永辉尽快做到这个标准。所以真正的超市经营管理技术跟家乐福前期是一样的，首先这个货进来就是我的，而且是进多少我 结多少，我希望我所在的企业能有一天像97年之前的家乐福做到这一点。
　　
第二个，大家都知道中国零售商收费用的就是家乐福，但是你们不知 道他背后的东西，其实它的费用占比，促销费用占总体费用的70%，但是我也告诉在座的供应商，能够收到这么高的费用，首先我的第一个下意识是什么?这只商 品是家乐福不需要的，根本就没有新品进场费，但是在96年的下半年，当时我是家乐福的采购，我收到这支都乐一只单品5万块钱，3万块钱是货，2万块钱现 金，因为它的业务经理天天9点到我那儿上班，但是我们认为那只单品在那个时候不适合进来，单价非常高，冷冻期是7天，一大瓶9块钱，都乐给我们是19块 钱，所以我就胡说八道，我为了让他走人，一支给5万块钱，第二天就来了，同意，随后你看了北京电视台的报道，当时在考虑收不收的时候，我印象特别深，我还 问法国老板，一支给5万，一共7支，他都不信，想了半天，咬了半天的牙，最后他说进，其实他不该进，所以在这里我想跟供应商说什么，你们在说到供应商强势 不强势，其实供应商要想降低对零售商的通道费用，首先你们的商品是我们需要的，而且我也非常真实的告诉你们，你们三位的费用是最低的，为什么?因为这是我 们需要的，对于小供应商怎么进超市?为什么有很的小供应商能够让我们收到很多费用，那靠什么平衡?既然这支我不需要，那我只能抬高费用，抬高门槛，作为小 供应商，因为我原来当过老师，怎么最大限度地降低进超市门口，就是你要经营我们缺乏的商品。LG竹盐牙膏，在家乐福的时候一分钱没收，他是我们当时第一支 推出竹盐牙膏的，这个品类没有，一分钱没要。所以在家乐福原来的费用占比完全是建立在销售的基础上。
　　
关于结账，每次到结账的时候，财务 总监是最紧张的时候，为什么紧张?他会马他底下的财务供应人员，为什么供应商不来结账?如果不来就杀了你，因为外资超市所有的资金运转是很清晰的，这个月 需要多少结账款他会从总部申请过来，比如500万，你没有付给供应商，总部就会监察你，既然你不需要500万为什么还要500万，其实这都是非常好的传 统。
　　
其实原来超市有很好的基因，但是为什么后来基因，看见家乐福跟凶神恶煞似的，第一主要是人员流失，家乐福有很多好传统在中国发展的 过程当中发生了非常大的变化，比如关于退换货，家乐福一到盘点的时候，哗哗地退货。而且家乐福还有一个规矩，不用厂商促销员，就是家乐福自己的员工，因为 家乐福有自己的经营理念，他要掌控全局，一旦用了厂商促销员，它所有的都会被打乱，其实造成很多卖场顾客的纠纷，家乐福不愿意看到这个，但是后来为什么出 现这种状况呢?可能是目标的原因。拿永辉为例，我们一家大门店，自己的员工不到10，剩下全是厂商促销员，其实这是不对的，当然这也是从超市的成本上来 说。
　
既然说到 这个话题，因为今天咱们在谈费用，对于供应商来说，站在零售商的角度，费用收取的尺度，让供应商看到我们到底是什么现状?四个指标决定了费用收取的尺度到 底是什么?第一超市肯定要挣钱，也就是他的净利润点，那么在这个行业当中应该是1%到2%，就是一到两个点，这是在大的目标上要控制，因为这些点数来源一 定都是供应商。第二运营成本，超市的运营成本最低的17%，最高的27%。下面还有一个真正超市的销售创造毛利，永辉能达到13个点，就不错了，这是商品 来的毛利。就拿永辉13个点和我的运营成本最低17个点，我是负4个点，我是不挣钱的，那我必须要向供应商收三个点的费用，这样最终决定供应商的通道费用 是多少。我觉得到了永辉之后，首先第一盈利就是1%到2%，接下来我们要从自身上，运营成本上，目前我们超市运营成本远远高于2000年上个时期，像95 年家乐福那个卖场，地上就是大水泥地，运营成本很低，没有电梯，到现在那家门店都没有电梯，现在你看尤其看到永辉，家乐福，装饰，装修，这个是很大的投 入。再有人工成本，其实在超市业是很大的。还有库存订货成本，损耗成本，这个是完全可以掌控的，在这个上面主要是靠人才的利用才能降低这方面的成本，这个 库存成本是巨大的，实际上我们的成长空间，是要在订货技术，库存管理，损耗控制上下工夫，人工成本省不了，固定资产成本省不了，现在老百姓越来越讲购物环 境，所以我们现在从零售商角度来说，我们尽量提升我们的技术水准，再有商品销售毛利怎么做到很好?这里谈到一个渠道问题，能不能跟直接的生产商合作，增加 利润空间，再有一个我要做自产商品，永辉做生鲜就是自采商品，我们可以采到什么程度?生鲜到地里，一点不夸张，永辉在生鲜方面是最大的生鲜批发商，大众化 的生鲜产品，米，绿豆，糖，葱，蒜，这种大众化的产品全是采用期货订货的方法，绿豆去年在其他超市都卖10块多的时候，我们还在卖7块，为什么?他在头半 年的时候已经买下两个粮仓的绿豆，永辉会以这种方式最大限度地降低它的商品进货成本，而且很多基地完全不一样，天天吃住在那儿，看着，谁都拉不走我的货， 包括这一块，我们的白菜，比如这有500亩白菜都是我的，我们专门有生鲜采购就在农民家里看着，包括整个一系列过程，不是说向谁订制，我们生鲜采购现在有 将近500多个，所以它降低中间渠道最大限度地降低商品进价，所以作为零售商来说，我们会在商品毛利空间上去找。还有只要品牌是真的，就是贵点，老百姓也 不在乎，就如同我原来去家乐福，现在我不去了，我现在去华堂商场，我知道华堂商场的东西好。这是一个品类管理的概念，这样会极大限度地降低对通道的费用。 所以从收取费用的角度，站在零售商的角度做了一个比较深入的，让供应商了解我们是怎么来算的。
　　
还有一个，老百姓不在乎价格，其实这是一 个误区，因为你们每年看到零售商的销售占比，零售商有一个法则叫二八原则，20%的敏感商品占到零售商总销售额的80%，顾客可以对80%的商品不了解， 但是他一定了解我20%的商品价格是什么，大家不要忘了，顾客是拿东西，但是他为什么来这个超市，是因为20%的敏感性商品便宜，但是你要知道他买的是什 么?的确，在低的时候，顾客狂买，顺便买几个非敏感性商品，这一点是有一个误区的，因为你们没有看到我们自己的真实的数据，我们一搞促销我们把嗓子眼都提 到这儿，跟你们一样，关键看你商品结构怎么调整，华堂商场为什么有今天?他做的最好，他的毛利空间比我们都要大，这就是他的独到之处。

永辉超市北京区食品采购总监梅晨