刘成熙老师-精品课程-基于战略落地的目标管理与计划执行

主讲：刘成熙老师

前 言：

本建议书为规划贵司各职级管理人员提升基于战略落地的目标管理与计划执行技能所制作，主要之目的在于建立一支钢铁般的干部劲旅，对公司的发展带来一定的帮助。

本案经我司依据贵公司的课程需求情况，拟订本培训规划书，以为施行之依据。我们希望能够为贵司贡献一份力量，同时也希望双方能够在具体细节方面进行深入的探讨。

课程规划的说明

各产业竞争趋向超激烈状况，各企业为了生存进而获利；企业（Enterprisere - Engenerring）；是以优质的具体明确可达成的企业组织目标，让组织内平凡的人，做出不平凡的事；进而产生群聚的“相乘效应“即1+1+1>3的效果是管理发展的思维。21世纪，企业生存的利基就在于『设定出最具竞争优势的企业发展愿景』，并因着此目标，在最短的时间，做出一连串最适宜的策略与执行，来引导最多的企业伙伴投入，以期反应出最快的市场动作【目标要明确，答案才重要】!【缺乏目标的人，是最难管理的人】! 相信您经常能体会到这一句话的精义。这一句话在组织或个人身上都能应用得上。相同的，在企业的经营、部门工作的推行、个人任务的达成上也是如此。由于组织规模扩大，业务庞杂,专业分工，却缺乏系统,可能使企业组织无法面对竞争环境、满足顾客需求。因此我们更应该运用【目标管理】的知识实务技能 ，企业成员导向于共同的【目标】，达成组织的【价值】，【愿景】与【使命】。

目标管理就是一种业务管理和考核方法，使每一位管理人员或主管皆按其应该达成的目标与成果，订定其一年内或一定期间内具体可行的工作内容与进度，并以目标衡量实际的成果。若因内、外因素的改变而影响目标时，实时采行改进方案。

本课程以工作绩效与目标导向的观点，联结「战略」，目的在将策略思考以有系统、可沟通的方式加以展现，因而能融合组织内众人的智能，并形成具有承诺的共识行动；”Where are we now？”、”Where should we go？”、”How do we get there？”是战略思考的三大逻辑程序：策略规划透过对目前绩效的检讨、大环境的扫描、产业发展的分析、企业资源分析来回答”Where are we now？”的问题；从立足现在展望未来的雄心，选择企业的目标与定位，决定该投入哪些市场、提供哪些产品来回答”Where should we go？”的问题；根据我们的资源优势、市场特性、对手可能的行为，发展协调一致的整体行动、控制绩效成果的方案来回答”How do we get there？”的问题。

课程目标：

本课程将从组织、部门、个人的目的(价值)与目标之间的关系谈起，希望学员们认知企业特性、部门结构、个人的角色，了解组织、部门、个人目标之间的衔接与达成企业目标的重要性。

1 掌握基于战略落地的目标管理与计划执行的方法与思维

2 在组织经营方针的指导原则下，拟定有效部门及员工目标

3 掌握如何依据公司战略进行部门目标分解和工作关键任务安排

4 掌握如何实施目标分解、工作计划、工作总结

5 通过战略目标的各项细节，必须衔接到接行动计划

6 将年度运营计划应分解为季度、月度乃至于每周的计划，逐层规划

7 建立OKR计划落地跟踪机制

8 透过目标执行，完成组织任务，提升企业竞争力

9 由不同重点来源，透过实作之方式，逐步具体展出部门整体之共同目标

课程特色：

1 针对公司绩效管理实际情况上之必要共通课题研究其相关的基本原则、方法及概念。

2 尊重人性及管理科学精神为核心；辅以精心设计的案例，分组讨论、演练，分享以及针对性的活动，是兼顾有效性、实用性及组织效益的企业主管训练课程。

3 针对管理阶层所需具备的管理能力，做系统化的培养，架构最完整；切合管理阶层的任务与定位，是可灵活应用的主管训练课程。

4 协助管理者在面对挑战与问题上，讨论与分享意见，不仅具备管理实务的概念，亦从彼此分享及个人经验中学习，易于落实与应用；系以实务应用为导向的课程。

5 扁平式的课程架构，单元间脉络相承，相对呼应，藉以建立整体性的管理概念。

6 以参与受训人员的知识、智能及经验为主，采取多元化教学方法进行意见交流及研讨，以达到相互启发的目的。

学员对象：中高层管理

授课时数：2天12小时（9:00-12:00；13:30-16:30）

课程大纲

第一单元：基于战略落地的目标管理

一. 目标管理的含意与价值

二. 目标管理整体逻辑

1 战略意图-公司对持续发展的基本设想

2 市场洞察-对外部环境变化的敏锐观察

3 战略焦点-因应环境的有效举措

4 描述目标-目标澄清-战略地图形成

5 衡量目标-指标与重点-平衡计分卡

6 功能目标-部门职责与价值链-结构型KPI

7 管理目标-责任分解-个人PBC

三. 目标管理管理体系

1 组织营运目标VS组织使命/愿景/价值

2 部门业务/目标VS部门任务/业务内容

3 个人业务/工作目标VS个人职务说明

四. 企业实施目标管理成功要素分析

五. 从战略到目标管理四大核心原则

第二单元：目标管理与设定

一. 目标包含的核心内容

一. 目标设定五大步骤与程序S.M.A.R.T

二. 目标设定具体化、定量化方法

三. 目标分类：业务（business）、能力（competency）、行为（behavior） 

四. 目标称述的方法

1 要完成什么

2 对想要的成果订下可衡量的目标。

3 预定完成目标的日期。

五. 目标设定之依据来源

1 经营战略规划

2 组织功能性例行工作(职位说明书)

3 特定问题之改善

4 绩效考核面谈后之「绩效改善目标」设定

5 上级主管临时指示 

6 平行部门要求支持事项

7 个人工作内容目标

六. 战略目标描述

战略地图形成，基于平衡记分卡4个构面与内在逻辑

七. 战略目标的形成

1 发展策略性目标

2 发展与评选关键绩效指标

3 依据关键成功因素发展行动方案

4 KPI 如何量化才可以有效衡量

5 领先指标与落后指标的定义与运用

6 「平衡计分卡」四大构面主要绩效指标(KPI)解析

第三单元:目标的分解与落地

一. 目标的分解与展开

1 公司目标如何分到各部门

2 各部门目标如何分到各职位

3 部门业务重点：与公司业务相互影响的因素 

4 确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。 

5 确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。

6 如何针对不同职位进行目标分解

7 制定目标完成行动的计划之步骤

8 整体目标体系化、彻底化

9 责任分解-个人PBC

业绩目标

执行过程

个人与团队发展

合作与协同

10 如何针对不同职位进行目标分解

11 制定目标完成行动的计划之步骤

12 整体目标体系化、彻底化

二. 目标分解的工具

1 价值树分解法

2 系统图分解法

三. 目标分解的几种思路与工具方法

1 关键结果领域法-KRA

2 关键成功因素分析法-KSF

3 特定问题（短板）之改善：现状型、竞争目标型、未来发展型。

4 工作板块的描述。

第四单元:计划的执行与落地工具

一. 执行－关键任务

1 支持业务设计、尤其是价值主张的实现

2 业务增长举措和能力建设举措并举

3 考虑实现关键任务所需要的相互依赖关系

4 战略目标的各项细节，必须衔接到接行动计划。

5 年度运营计划应分解为季度、月度乃至于每周的计划，逐层规划。

6 建立OKR计划落地跟踪机制

7 对于所有执行偏差与计划偏差，建立迅速解决问题的群策群力机制。

二. 日常管理的落实

三. 目标达成管理与评估

四. 工作计划管理

1 计划的三个特性：

前瞻性 

决策性

目标导向性 

2 订定计划应注意的事项

要能配合上级主管的目标、方针

要能实现自己部门的任务

3 要能成为部属行动的依据及评价部属工作成果的重要基准

4 计划的程序

Step1确认目的：

Step2把握真实的现况 

1) 收集情报的方法与技巧

2) 事实与意见的差异

3) 运用5W2H将问题明确化

4) 资料的分析与整理 

Step3设定工作目标               

Step4制订工作计划执行方案 

1) 确认目标达成之手段与步骤

2) 运用6W3H方式明确任务职掌分配

3) 掌握成功关键要素，作成推动方案

4) 考虑相关人员的期待与心理状况

5) 明订时程表与管制计划

6) 事先排除阻碍计划推动之因素(Empower)

7) 预先规划应变计划以确保弹性

Step5落实执行

1) 全力以赴，以身作则

2) 内外资源的取得与运用

3) 追踪与调整

五. OKR工作计划执行表

六. 计划控制技巧

1 何谓控制

1) 比较、检讨事前的计划和实施过程及结果，寻求必要的对策。

2) 做到防范未然与防微杜渐

3) 检视计划和其实行的过程之偏差。

2 控制的必要性

3 控制的原则

1) 建立标准

2) 掌握执行的状况：检查、测试、调查、观察，掌握现状与标准的差异性。

采取矫正的行动：对偏差的部分，提出矫正措施，及时修正。

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