2009年7月7日晚上7点，全经联商学院管理案例沙龙第二期——“两位总裁的烦恼”于朝阳区“288”会所顺利举办。

（名单依照座位顺序排序）

1. 主持人：
   王  浩   全经联常务理事  旭辉地产北京区总经理助理/销售总监
2. 启动发言：
   陈  颂   全经联常务理事 北京腾驹达管理顾问有限公司副总经理
3. 黄玺庆   全经联常委       北京万年基业建设投资有限公司总经理
4. 杨泽轩   全经联常务理事  万达集团商业地产研究部 副总经理
5. 贾玉鹏   全经联副秘书长  北京明天房地产开发有限公司 业务总监
6. 杨昌龙   全经联常务理事  新华网房地产传播事业部 运营总监
7. 王铁成   全经联常务理事  北京国华京都置业有限公司副总经理
8. 傅智勇   全经联常务理事  北京鸿臣基业投资管理公司副总经理
9. 徐  华   全经联理事       北京方恒置业股份有限公司 项目经理
10.姜  炜   全国房地产经理人联盟副秘书长
11.王  鹏   全经联常务理事  万达集团商业地产研究部总经理
12.陈国强   全经联副主席    北京大学房地产研究所所长
13.杨乐渝   全国房地产经理人联盟常务副主席兼秘书长
14.总结发言：
   闵  昱   全经联常务理事 北大纵横管理公司高级合伙人
15.肖  勇   全经联常务理事  房龙网络科技（北京）有限公司总裁

案例导读页面：

http://www.quanjinglian.com/?action-model-name-dynamicQjl-itemid-31

精彩观点总结：

案例把目前困扰大多数发展中的房地产企业和这些企业中的职业经理人的问题明晰化了。从企业的角度而言，选择哪种管控模式？如何使用好选择的管控模式？都是需要慎重对待的问题。对职业经理人而言，选择哪类企业？选择什么发展阶段的企业？选择使用哪种管控模式的企业？如何适应企业选择的管控模式？都是要深思熟虑的！

随着房地产行业的发展，房地产企业也跨越了四个管理阶段：从第一阶段的单城市单项目管理到第二阶段的单城市多项目管理，再到第三个阶段的多城市多项目，现在到了全国性的房地产（总部－区域总部－城市公司－项目四层）管理阶段。在不同阶段使用什么样的管控模式，应该是企业最为关心的了，集权、分权、授权，如何将权力分配好，如何做到权责对等；效率、风险，这对孪生而又先天矛盾的因素如何调和，是在管控模式设计上需要考虑的核心。

在房地产发展的道路上留下了不少经典的失败案例，天津顺驰倒在了分权过渡；中房因联盟而逐渐平庸；万科也曾因上海的管理团队集体折戟导致行业震动。

不禁想起了那句老话：只有因为发展过快而倒闭的企业，没有因为发展慢而倒闭的企业。但是谁又能抵御住“一夜成名且暴富”的诱惑呢？

企业随着发展阶段的不同，必定会使用不同的管控模式（管理学的精髓就是“变”，“合久必分，分久必合”是古人的朴素管理学）。

不管是哪种管控模式，有两个原则是必须遵守的：第一是风险原则，总部必须要控制投资，包括（买地、借贷、抵押等），总部必须承担决策风险。可以根据各区域公司人员的情况来决定授予他们多大的操作权限。第二个原则是对等原则，对等不仅仅是责权对等，而是要责任、权力、信息三方对等，如果没有足够的信息，权力是无法使用的，责任更是担负不了的。

同时管控模式还有受到两个因素的影响：第一个是产品类型，房地产的产品类型多样，如果房地产企业是做单一产品（典型企业如阳光100）， 标准化的程度会很高，就可以使用强矩阵的管控模式；但如果是不固定的产品（大多数中型企业先拿地，再规划产品），则对本地市场的适应度要求高，可能会是项目公司独立运作的模式更适合。第二个因素是人力资源，不管是哪种管控模式都会对人员的要求较高，但不同的模式，要求人才的侧重点不同，强矩阵要求总部各职能部门的人员专业化程度很高，而且要有很强的“多频道”（对多个项目同时考虑）思维；而项目公司模式中，对项目总经理的要求很高，不仅要有专业技能，更需要决策能力和协调能力，要如《亮剑》中的李云龙。很多公司是由于无法找到“李云龙”，而不得不将项目公司模式打入冷宫。

房地产经理人也是随着房地产行业的成熟逐步走向职业化，如何选择公司？如何适应公司？如何影响公司？如何和公司融为一体？是职业经理人在职业生涯中永远需要面对的问题。

经过十几年的发展，第一代的职业经理人到已经走到了事业的巅峰期，如何规划下面的职业生涯？是创业？是做顾问？是继续和年轻人一起战斗？还是退休养生？这也是要 因人而异的。不论如何选择，他们都给后来者在原来荒蛮的职业化道路上淌出一条条不同的道路，没有对错，有的是经验和教训！

精彩观点链接
王  浩   全经联管理沙龙第二期案例解读
傅智勇   房地产企业多区域多项目开发就需矩阵式管控模式重点解决执行和人的问题
闵  昱   权责不清令管理变革背道而驰
郭曙光   房地产企业扩张，事业部结构是基础

精彩观点提炼
启动发言
陈颂
资金是企业管理的核心资源。
黄玺庆
1、分权注重效率，但会导致管理失控。
2、分权还是集权，以市场为依据，取决资源竞争的稀缺性。
3、管理是生产关系，作用在于解放生产力。
杨泽轩
1、管控模式选择，应从4个角度考虑：市场阶段、企业自身资源、企业个体成长过程、企业产品
2、职业经理人只有合适，没有对错。
杨昌龙
职业经理人应具备企业家精神。
王铁成
1、分权模式是资源的占用（地位不同、眼界不同）
2、职业经理人要有整合资源的能力
傅智勇
1、职业经理人应该考量管理企业的大小、自身的行业经验、老板性格等
2、矩阵模式优势是资源互补，劣势是职权不对等，存在着权利相争等许多实际问题。
徐华
1、弱矩阵模式表现在强调项目、弱化专业、关注效率。
2、协调适应能力表现在对于授权范围内职责的理解及决策能力。
姜炜
1、矩阵模式存在区域与总部效率问题、审批程序多的劣势；
2、总部人员应具备较强的职业素质和协调能力。
3、矩阵模式中，职能部门主动承担责任的态度至关重要。
王鹏
企业管理分5类模式：老板操刀制、职能制、事业部制、矩阵式、网络型组织，须根据企业需求慎重选择管控模式。
陈国强
1、职业经理人定位须明确扮演的角色，职业规划、出路。
2、企业的管控模式随市场、政策变化，强调分区公司灵活性很重要。
杨乐渝
集团管品牌，事业部更接近市场，总部矩阵式管控模式不适合于急剧变化的市场
肖勇
1、连锁企业应该强总部  2、性格决定胆商
贾玉鹏
企业流程再造：1、专业公司 2、人才储备 3、老板思路 4、企业文化

总结发言
闵昱：
房地产企业发展分三个阶段：单区域单项目、单区域多项目、多区域多项目；
房地产企业管理应遵循两个原则，重视两个因素及四个维度：
两个原则：1、信息对称度授权。2、风险因素必须由总部控制。
两个因素：1、产品定位2、人才的构成
四个维度：人、财、业务、信息。

288会所 惊鸿一瞥：