■楚芸

过去由于市场的粗放、制度的缺失、进退的自由，导致房地产企业缺乏战略管理、集约管理的大环境，从而形成了财务一统的监控式管理模式。

而今，房地产市场构建体系已经呈现出多元格局，作为供应主体的房企，也就需要针对多层次住房供应体系、多途径住房消费体系、多渠道住房投资体系、多样式住房产品体系，进行必要的战略调整，改变传统的总公司—分公司、总部—事业部的财务监控体制，倡导管理体制机制创新，形成以管理审计为主要内核的新的战略管理体系。

管理审计，主要依托企业内部管控产生，静态地看，它是运用审计原理，从事前、事中、事后对职能部门进行全方位的管理，而不仅止于财务监控，最终实现组织效率、效益、效果的同步获取，它是营销审计的延伸。

现观既往房企管理着重于财务运营，存在四大弊端。

其一，企业文化无法形成产品人文化的内核。企业文化并不是企业内刊的表达，也不是经常性的客户营销，更不是关心业主就代表有文化。文化是有差异的，进入房产品开发领域的文化更体现在细节而不是口号。因此只有从管理入手，才能将理念性的东西贯穿在项目进程之中。

其二，总公司的优质开发资源无法落实到区域性项目产品体系。如果从财务观看，首先会选择进入哪个城市，当然紧盯所进入城市的地价、房价，而房价决定出产，因此必然产生同公司产品不同质现象；而从管理审计观看，首先是定位同类扩张，再基于新产品创建而进入次级市，破除了财务概念下的区域观。

其三，外延的、价格的竞争代替了差异化竞争与管理竞争。许多开发商有自己的公关团队，许多项目围绕一个外立面到处考察，许多开发商对地价以及稀释地价的容积率关心过度，为什么？就是因为传统财务观控制下，房产品的开发演变成同质化、低端竞争的产物。

其四，复制模式代替了创新模式。财务管理是与时间赛跑，管理审计的要求是攘外先安内；财务管理模式要求只要有效益即可上马，管理审计模式要求结合自身活力决定是否扩张，什么样的脚才能穿什么样的鞋。在传统财务监控管理下，产品复制成为最简单可行的，而创新成为拖累。

如果着眼管理创新，房企进行朝管理审计角度的战略调整，那么应在以下五个主要方面形成核心改变。

一是实现标准化产品与工厂化生产。固然房产品无法实现流水化生产，无法控制节奏，但标准化与工厂化伴随成品房时代是可行的，也是必然的。那么自然需要将公司的内涵气质显现于生产过程，这不是财务所能统辖的。

二是成本企划代替成本控制。在战略上用管理审计代替财务监控，成本企划就必须代替成本控制。成本企划，是要求把居住对象、未来政策及当前条件合理结合后，决定成本方针，再在生产过程中将之贯穿。成本企划是顾客化生产的首要前提。

三是顾客化营销代替体验营销。管理审计进入战略管理体系的一个重要创新，就是要求顾客化营销代替体验营销。体验营销是一种好的形式，但它在信息不对称条件下容易造成消费者之间的博弈，进而产生价格泡沫。而顾客化营销，实际是通过战略层面的运营，吸引消费者中的爱好者，在有消费爱好者参与的前提下实施营销定制。

四是管理审计框架体系代替财务体系进入到子公司、事业部或区域中心的管控。从纵向看，财务监控只是内部监控体系的一个有机部分，就房产品的特殊性以及房地产市场的区域特点来分析，除财务监控外，更需强化的是总部对区域中心或事业部具体项目的营销诊断与审计修正。从横向来看，未来房企直线职能制将为网络矩阵所取代，职能部门既为区域中心或事业部提供服务，反过来也对他们的生产过程与产品结果全方位督导。

（作者系全国房地产经理人联盟常务理事、越秀地产顾问总经理）