也有人问我，你那么大一个企业的董事长，国内的事是很多的，怎么能够做到心完全沉浸在哈佛去做这些东西。这个心境是怎么做到的？

作为企业家来讲，我去哈佛这件事也不是一个孤立的事件，不是一时心血来潮说去就去了。之前我1999年辞去总裁的职务，就是辞去了CEO的职务，之后就还当董事长。从那时起，我就把我的董事长和总裁的身份进行了非常严格的划分。

辞了总裁之后你就不要再介入日常的事务，但作为董事长，要把握的事情总体来讲就是三件：第一个是战略决策，做事应该往哪个方向来做，你董事长要来把握。第二个是用人，这个事做不做，不做了的话很简单。做的话，谁去做？当然不能是你董事长去做，决定谁去做，这是用人。第三，是承担责任。如果前两个事已经定下来了，那就承担责任，承担什么责任呢？就是只要下面出了事，自己就承担责任。当然这是大概地说，当董事长的一个把握，具体还有很多，这里就不展开了。

一个现代企业制度的建立，是一个很长期的过程。辞去总裁职务之前我也是一直致力这方面的。我在辞去总裁职务的时候有个辞职讲演，讲了我认为我给万科带来了什么：

第一，我选择的行业就是房地产。如果这时候万科再多元化，那当然要做很多东西了，那要决策的非常多，做不做，做不做，做不做，这样决策就很复杂了，成本很大。相反，专业化就很简单，就是只做房地产，其他的不做。关于这个我有我的一些表述方式，就是说因为我不能假定房地产一直很好，不好的时候怎么办？我说不好的时候，可能是我不在的时候，所以我不在这个公司了，你们要怎么改变策略战略，我管不着，对吧？但是我在，你们就不要想做其他的，这就是战略决策，是董事长要把握的，对吧？

但是过了一段时间我又改变了说法，我是这样表述的：我说即使我不在，即使我离开这个公司，即使我离开这个世界，如果你们万科要改变经营模式，我会从骨灰盒里伸出手来干扰你们。这样讲并不是说我阴魂不散，举个例子来讲，这个就等于是战略决策，不能犹豫，战略把握不能今天做这个明天做那个。当然做多元化也是一种战略选择，不是说做专业化才是战略选择。关键是选择了之后就要定下来，不要摇摆不定。

第二，要建立现代制度。不建立制度，没有制度，怎么可以脱身呢？要制度化而不是人治化。人治化那就可能根据这个领袖的情绪了，今天情绪好了他可以网开一面，明天情绪不好，就会犯傻无数。怎样摆脱人治呢？这个就要靠制度，系统的全套的先进的制度。

第三，是建立一个经得起考验的团队。企业长久经营如何，从本质上来讲靠的不是你个人的意志，不是你领袖的魅力，更多的是团队。只有一个强有力的有持续性的团队，才能带来基业长青。

我作为企业的创始人、董事长，做的就是把行业确定了，制度确定了，团队也带起来了。成功经营企业，最后体现在哪里呢？体现在你的品牌上。就是品牌建设，比如说我们优米网、优米学院，这个“优米”就是个品牌。当然现在一提到利芬就和优米是等同的，是吧？做到最后，可能它成功之后，没有人知道创始人是谁董事长是谁。就像可口可乐你知道它创始人是谁吗？你知道它现在的CEO是谁吗？不知道，这没关系。这不影响它们作为一个企业的成功，我觉得这恰恰就是企业的成功。为什么说自己可以长期不管呢？因为我就是要这样治理这样建设的，以这样的企业为目标的。实际上这之前十年我一直在登山，那时也是一离开就两个月，就是公司不管我，我也不管公司，这并不影响万科的正常运营。

对我来讲，本身就有意离开这个公司，虽说我是创始人，我的影响力实际上是非常大的。我随意表态，可能自己认为就是随便的个人看法，不要把我的话当回事。但事实上我只要在，我说的话人家怎么会不当回事呢，人家一定会很在乎我的话。我不在了，他们听不见我在说什么了，自然而然就干扰不了他们了，所以他们是这样一个过程。只不过我是把十年登山告一段落去读书了。当然还有和自己选择的关系，我自己也想读书嘛。所以我就去了，这并不影响万科。

（值班编辑：沙漏）