无意中见此旧文，详尽分析了青啤的发展历程，特此推荐。

 

摘  要: 青岛啤酒靠其精湛的制造技术，高超的资本运作方式，远大的品牌战略思想，最终在华夏大地造就了一段辉煌。其抓住机遇，进行资产并购重组，股权转让，资产置换等方式，以优化资源配置，节约成本，提高效率，进而提高经济效益。在销售上又进行产品、价格、渠道、广告等策略，打开销路，占领市场，成为中国啤酒产业的龙头老大。

关键词: 资本运作方式  品牌战略  并购  资产重组  营销策略

 

青岛啤酒厂始建于1903年，是我国历史最悠久的啤酒生产企业。产品行销五十多个国家和地区，啤酒年生产能力、品牌价值、产销量、销售收入、市场占有率等多项指标均居国内同行业首位。从1995到2005年的中国最有价值品牌评选中，青岛啤酒一直高居同行业首位，目前品牌价值已经达到224.73亿元（世界品牌实验室）。1993年，青岛啤酒股份有限公司成立并进入国际国内资本市场，成为国内首家分别在香港和上海同时上市的公司。目前，公司的股本结构多元化，国有股占据30.6%，AB公司占据27%，流通股占据15.3%，法人股占4.1%。青岛啤酒在全国购并四十多家企业，抢占了全国战略制高点，基本完成了全国的战略布局。目前在全国18个省市拥有50家生产基地，年啤酒生产能力510万吨。同时，青岛啤酒成为中国啤酒行业唯一四大体系同步运行并拥有国家级科研中心的啤酒生产企业。青岛啤酒已经通过ISO9000质量管理体系、ISO14001环境管理体系、OHSAS18000职业健康安全管理体系、HACCP食品安全控制体系等国际标准体系认证，用标准保障生产全过程的监督与控制，使公司产品生产与经营管理与国际接轨，很多项目都填补了国内同行业的空白。  

然而，在这鲜花灿烂的时刻，往往是那鲜花成长的艰难过程被人遗忘了。

决策背景

在青岛啤酒走过的这几年中，离不开国家政策的支持和帮助，更离不开青啤人自己的努力和奋斗。在这漫漫几年中，青啤到底面临着那些困难和机遇呢？

一、政策背景

1979年以后，随着国家产业政策的调整，经济体制逐渐从计划经济时代向市场经济时代转变，青岛啤酒作为中国啤酒行业唯一的全国销售品牌，很早就想让自己成为国内啤酒消费市场的主导品牌，可是就在1997年的时候，其市场份额仍处于不佳的境地：国内其他品牌占据67%的市场份额，合资品牌占据31%的市场份额，自己只占有区区2%的市场份额，同时境外90多家已经在国内合资的国际著名品牌在高价位与青岛啤酒展开正面进攻。然而，这就是当时中国啤酒市场的现实，尽管青岛啤酒只有区区2%的市场份额，在当时中国啤酒企业中，其市场份额却是位居行业首位的，算得上是行业领先者。

一个企业的经营战略也往往就是在一定大环境的变动中受启发而产生的。

1996年底，山东省政府制定了旨在重点培植八大骨干企业集团的十项政策措施，青岛啤酒集团名列八大集团之中。“十项措施”中“享受‘优化资本结构’试点城市和建立现代企业制度试点企业的优惠政策”以及“实际上缴的所得税由同级财政部门当年全部返还企业，用于增加国有流动资本”等优惠政策，其吸引力相当强劲。

1997年，中国轻工总会为改变啤酒行业效益低下、结构性矛盾突出的现状，推动整个行业的升级，正式出台了《啤酒行业产品结构调整方案》。明确提出，在企业组织结构的调整上，要立足于现有企业的改组改造，集中力量择优扶强，支持大企业、大集团发展壮大，增强竞争力；支持骨干啤酒企业合理扩大生产规模，采取措施，如被兼并企业的债务实行挂帐停息等，以支持集团化发展；配合地方扶持重点企业，使我国啤酒企业数量进一步减少。

二、行业背景

这样的大环境虽然激起了青岛、珠江和燕京啤酒的遐想，但那些作为一方诸侯的雪花、重庆、金星、哈尔滨、东西湖、钱江、蓝带、宣化、圣泉、金龙泉、雪津、豪门、蓝剑、黄河、金士百、宝鸡、趵突泉、民乐等啤酒厂家也各有所思，他们认为你们有政策我就有对策寻找发展自己的路子，何况当时他们都彼此认为相互之间没有太悬殊的差距，都觉得自己不会落后，能够守住自己家门口的市场并脱颖而出。这样，中国各啤酒厂家便开始了一场史无前例的较量，大厂家依靠品牌加大促销以规模取效益求发展，中小厂家寻求地方保护减免纳税以低价抢市场谋出路。结果导致行业利润极其微薄，市场单瓶啤酒酒水价格卖得不如塑料瓶装纯净水高。

青啤作为业内龙头，更有其难言的苦衷。在计划经济时期，青岛啤酒产品就驰名中外，一直是国内高档啤酒市场份额的领先者，产品覆盖全国各地，这种覆盖方式主要是依靠计划经济时期国有性质的商品批发经销单位——糖酒公司来运作，而糖酒公司在过去计划经济时期，是相当于履行产品配送职能，根据国家计划把青岛啤酒源源不断地调往全国各地。然而，由于计划经济向市场经济过渡，这种糖酒公司也只能是一个过渡单位，没有太大的生命力，注定在不久的将来就要解体或民营化。因此，不光是青岛啤酒，包括国内的其他啤酒厂家都在思考同一个问题，那就是以后的啤酒市场只能依靠啤酒厂家自己去开拓。所以当时的燕京、珠江啤酒便已经开始借助自己的优势（在周边啤酒企业中，其生产设备和技术等处于领先地位，从而确保了产品的质量）猛力开发当地啤酒市场，打算并且只能走一条“先做强本地市场再做大外地市场”的路子，同时也主要是由于北京与广东从经济、人口和消费等各方面在全国都处于优势地位，如果各自占有各自当地的市场份额，那效益也是相当可观的，并且对各自品牌向全国传播也是相当有优势的。

三、企业内部环境

青岛啤酒不但没有这种地理优势的条件，而且尤其是在市场拓展方面更加意识到危机即将来临，正如后来彭作义先生说了一句经典的话：“青岛啤酒是最先进入市场的，但却是最后一个踏进市场经济的”。直面露骨地点出了当时青岛啤酒市场开发能力的薄弱，具体体现在：第一，青岛啤酒已经知道，未来的啤酒市场只能靠厂家自己开拓，而青岛啤酒一直没有自己专门的销售公司，所以其一时很难跟上现实市场变化的步伐，何况拥有一支专业化的啤酒销售队伍不是一年半载就能完成的事情。第二，各地糖酒公司的解体或民营化，相对分散或瓦解了青岛啤酒经销网络与销售渠道的力量，给一批新崛起的个体经销商依赖当地的啤酒品牌发挥价格优势从而壮大起来提供了机会，这样势必减缓青岛啤酒成为国内啤酒消费市场主导品牌的步伐。第三，啤酒产品由于属于快速周转的消费食品，因其成本、品质等因素使得该产品被认为有一定的销售半径，青啤的产品外销受到很大的局限性。

认识到这些问题后，青岛啤酒经过研究决定以“品牌战略”为中心，出台了一系列的相关策略，从而造就了自己的一段辉煌之路。

策略分析

从九十年代后期开始，青啤公司开始全面实施“大名牌战略”以来，确立并实施了“新鲜度管理”、“高起点发展、低成本扩张”、“市场网络建设”等战略决策，以“名牌带动”式的资产重组，率先在全国掀起了购并浪潮，由此青岛啤酒被称为中国啤酒业“从春秋到战国”行业整合潮流的引导者。对购并企业，青岛啤酒推行“系统整合，机制创新”独特的管理模式，用青岛啤酒企业文化来整合子公司管理的管理模式和理念。

以“大名牌战略”为中心，青啤实施了产品策略、价格策略、资产运作策略、营销策略、管理策略等一系列的相关策略。

一、产品策略

青岛啤酒原来奉行的是优质优价的策略，其原来的产品生产线属于中高档产品，经过几年扩张式的发展，产品生产线逐步走向完善，种类也逐步齐全起来，产品逐步包括中低档等大众化产品。如果从风味上分，青岛啤酒分有金质青岛啤酒、棕色青岛啤酒、黑色青岛啤酒、淡味青岛啤酒等，具体产品包括淡爽型系列酒、优质酒系列、金质酒系列、极品青岛啤酒、青啤王、青岛2000、情岛啤酒系列产品等品种。这么多的产品种类，使消费者首先树立起青岛啤酒的品牌观念，在进行具体消费时能够快速反射到青岛啤酒上去，这样青岛里就就占有了市场先机，握有主动权，而非被动地等待消费者的选择。

   青岛啤酒产品线和产品组合有以下特色： 　　

　　1、采用品牌渗透的模式，被收购的中低档地方品牌旧瓶装新酒，旧品牌保持不变。

中国啤酒品牌区域化现象十分明显，这是啤酒行业中比较特殊的现象，也是受中国啤酒行业的特殊性所决定的，就是兼并企业兼并被兼并企业后，只是将其酒体换成兼并企业的酒体，但原来的品牌名保持不变。如果一并购或兼并某个本地啤酒企业后，突兀地把产品全部换成青岛啤酒等比较陌生的品牌名，消费者会对这一变化产生不信赖的思想，会产生疑虑，以至于对于这个新进入的品牌产生抵触情绪。有的消费者甚至有严重的本地情结，如广西这一带，青岛啤酒在进入广西市场时就犯过品牌替换策略实施得太快太突兀的错误，导致当时在广西一带青岛啤酒经营惨败。思考总结教训之后，青岛啤酒就是用这样的模式来运作其产品的，青岛啤酒首先把企业兼并过来，然后把被兼并品牌的酒体换成青岛啤酒的酒体，通过此项手段来改变人们对区域口味的偏好，为将来统一以青岛啤酒行销中国打下基础；　　

    2、产品线比较齐全，但主打产品是青岛啤酒。

青岛啤酒过去偏向于中高档产品定位，低端产品少，产品线不完善。然而根据市场调查,全国2000多万吨的啤酒市场,每瓶价格在5元以上的中高档产品仅占10%，而占总产量90%以上的价位是在1—2元之间的大众化啤酒。

            

青岛现在的产品形状

青岛以前的产品形状

　　　　　

 

 

青岛啤酒认识到大众化啤酒在中国啤酒市场中的强大地位后，开始改变其市场战略，开始关注中低档啤酒的生产，利用收购兼并的啤酒企业填补了这一空白，由此产生了“青岛家族啤酒系列产品”，即收购兼并购的啤酒企业原啤酒品牌名先保持不变，只冠以“青岛家族啤酒系列产品”的称号，从而完善了青岛啤酒的产品线。随着青岛啤酒家族的日益壮大,青岛啤酒对如上图所示的“金字塔”市场战略赋予了新的内涵。青岛啤酒中的金质酒、优质酒、大众酒仍然位于金字塔的尖端和中上部,继续保持世界级品牌的优势。占70%份额的青岛啤酒家族系列酒、几十个品牌支撑着青啤“金字塔”的底部,虽然不叫青岛啤酒,却是青啤的塔基。做好了可以向中高档价位上升,做不好自己淘汰出局。现在青岛啤酒的产品线在继续扩延中，开始高、中、低档啤酒齐头并进。

3、根据各地消费者消费习惯和饮用习惯的不同，是青岛啤酒呈现“差异化“趋势，务使产品既各有特色，又符合当地人的饮用习惯。

其啤酒味道倾向于清淡型风味，这符合亚洲人的啤酒消费习惯，而且相对来说不易醉人，可促使人们消费更多的啤酒。人们在聚餐聚会时并不总是需要酒味很浓重很醇正的啤酒，中国的传统习惯就是图个热闹，大家亲朋好友在一起，喝这种不易醉人的啤酒，又有气氛，青岛啤酒很好地把握住了这个度，让人们在生活中不断强化对青岛啤酒的认知概念，提高自身产品形象，把清淡口味作为主线推出。

4、“差异化”还有另一项战略意义，即“差异品牌”战略。

就是以“青岛啤酒”为核心，将非青啤的数个强势品牌通过功能、体验、价值等特质进行差异化定位，而位居中心的青啤保留在中性位置，求档次而不求差异，着重在品牌影响力上下功夫，塑造全国性领导性品牌。如此形成的青啤品牌阵线将是一个“青岛啤酒”体现核心品牌价值，其他强势品牌满足特性需求的品牌集群，最终实现品牌集群价值的最大化。

　　综上所述可以看出，青岛啤酒的产品策略是通过一种“差异化”品牌和口味等，以满足市场上各种消费者的不同需求，即用青岛啤酒占据中高档市场，用青岛啤酒家族系列酒占据低端市场，从而确保青岛啤酒产品线的完善和市场的强大地位。

二、价格策略

通常来说价格由三个方面影响：成本、客户和竞争者。

成本因素：

1、              优质代表着高品质的产品。

   高质量的生产原材料和制作工艺，使得青岛啤酒的优价在价格上体现出来。一个有着这么好品质的啤酒公司，这样的价格虽然比市面上一般的啤酒要稍稍高一点，但是绝对是物有所值的；                               

2、运输成本高。

   青岛啤酒作为国内唯一覆盖全国的啤酒品牌，不可能在全国每一个地方都设置一个生产厂家，所以远程输送时无疑会提高产品成本。而一个啤酒生产厂一般可覆盖的面积是半径150公里的地方，再远成本将会高涨，因为啤酒是一个讲究新鲜度的行业，远程运输不利于保鲜，这就要求提高保鲜技术，增加了保鲜成本和运输成本。相对于许多本土啤酒生产厂家，如重庆的山城啤酒，成都的雪花啤酒，都有地域限制的不利因素。经过长时间运输的啤酒当然不能和本地啤酒在价格上进行恶战，这对青岛啤酒的销售不仅不一定有利，而且会破坏品牌形象。所以由产品成本考虑，定价时是相对较高的；

3、销售模式青岛啤酒的自己组建销售网络——“直供模式”需要较高的成本。

   这种模式需要青啤花费大量的资金在各地建立自己的销售网络，必然需要做大量的市场工作，但是这样策略的好处也不可小视；

4、青岛啤酒使用的原材料价格上涨。

   不仅仅是青岛啤酒，全国的啤酒生产商面对大麦涨价超过5%时都有涨价以保住成本经营的倾向，不过具体的价格上涨还取决于青岛啤酒公司的最终决策。再加上中国大环境通货膨胀的趋势和粮食短缺的问题，啤酒涨价是迟早问题；

5、品牌形象。

   为了保持青岛啤酒高品质的形象,以价格的差异性来体现青岛啤酒的品质及地位。但是这种差异不能太大，差异太大消费者会对这种商品产生距离感，使青岛啤酒在各地通过结合当地人文环境建立起来的亲和力遭到破坏，所以有一定的价差，但是始终属于中上价位而非全部都是高档价位。要深入人心，要保质保量，要稳扎稳打，这方面，青岛啤酒做得比较好。

竞争者因素：

   本来中国市场最大的竞争对手就是国内的厂家而非国外厂家，所以青岛啤酒一向奉行优质优价的定价策略，因此其产品一向远远高出一般竞争对手。1999年，青岛啤酒107万吨啤酒卖了24.45亿元，而燕京啤酒104万吨卖了15.16亿元，平均而言，每吨青岛啤酒的价格是燕京啤酒的1.5倍。而根据沃尔玛超市2004年8月的数据，青岛啤酒和燕京啤酒处于同等价位。2008年青岛啤酒计划将其产品价格提高约6%。ngxiangg

客户因素：

    为了最大化地获得消费者的认同度，同时，青岛啤酒采用了产品线定价法，青岛啤酒发展的是整个产品线而不是单个产品。在一个产品线上的产品处于同一个价格水平，或者是由副线产品衬托出主线产品的同时突出主线产品，其副线产品价格相对较低。因此其定价可通过产品线定价的方法来谋取最大的利润，而且定价较高，用以配合其优雅的、中高档的品牌形象。不过低档的青岛家族系列产品则沿用原品牌原来的品牌定价，在面向大众时消除消费者的不信任感，增强消费者对其的产品认知度，从而更快更全面地占领市场。

综上所述，我们可以得出青岛啤酒体系内有两套不同的定价策略：

1.    青岛啤酒保持中高定位价格策略；

2.    青岛啤酒家族系列酒采用大众化定位价格策略。

这种策略有效地将青岛啤酒的无形资产与地方品牌的地域和价格优势有机地结合在一起。

 

三、资产运作策略

青岛啤酒作为我国啤酒行业的领先企业之一，良好的资产运作促使它一直保持着极高的发展速度和稳定的产业运行状态。资金的来源、运用，资产的更新、扩大，以及对资本市场操作的种种措施都表现出一个成熟企业在运用其资本方面的效率。同时也体现出在经济管理上决策的正确性和对市场的睿智洞察。在青岛啤酒各个阶段所采取的不同的资本运作措施中，这里仅选取了最为代表性及成功的举措来分析。

1、收购兼并

具有百年历史的青岛啤酒近年来坚持不懈地进行制度创新、管理创新和技术创新，大大提高了公司的经济实力和品牌地位。在积极探索建立现代企业制度新路子的同时，制定了科学的公司发展战略并大力拓展市场，扩展企业规模。青岛啤酒更是大打并购牌，通过各项兼并收购措施，逐日壮大，成为国内啤酒业的巨头。  

目前，青啤并购的产业中，主要在珠江三角洲、长江三角洲、北京、山东等经济较发达地区、中心城市和水源地；松疏的区域虽然企业少，但战略位置十分重要，比如西安啤酒厂占据了西部地区的要塞，鸡西、鞍山啤酒厂在东北地区形成呼应等。仔细分析，这样的布局是有其讲究的。青啤华南事业部的深圳、斗门、三水三个企业，华东事业部的上海、扬州、芜湖三个企业，均呈三角形分布，其鼎立之势既有利于互为依托稳固三角形之内的市场，又有利于形成合力开拓三角形外围的市场。

青啤这种四处落子抢占"大场"的做法始终遵循着四条原则：

市场布局合理——每个企业要有半径150公里以上的“市场圈”，不能造成市场重叠；

市场潜力大——这一地区的人口密度、消费水平、消费习惯等，符合啤酒
企业的市场拓展要求；

有一定的人才资源——被购并企业要有熟练的啤酒生产线操作工人，有一定的管理基础；

长短期利益兼顾——被购并企业既要在短期内见到效益，又要有适合长远发展的巨大空间。

其实，除了这四个原则外，青啤还有一套规范而细致的购并运作法则。例如在选择购并途径的时候，青啤一直坚持破产收购、政策兼并、控股联合三种方式。无疑，这样做可以最大限度地保证购并的低成本。

对于那些被购并企业，青啤及时注入自己的品牌、技术、管理机制和先进的市场营销理念、企业文化等。如他们投入8000万元控股的西安汉斯啤酒曾经每年亏损3000万元，青啤对其进行了管理改革及技术改造后，企业原有的僵化体制得以改变，啤酒年产销量由原先不足3万千升一下子增至20多万千升，年实现利润突破7000多万元。

    通过走规模扩张之路，青啤获得的飞速的发展，充分利用规模经济和范围经济效益，降低成本，提高效率，改善所收购企业的不良运营方式，发挥各地的资源优势，调整市场策略，获得了收益和市场份额的“双赢”；

2、募资投向

对于一个发展中的企业来说，不断的资金供给是其继续经营的前提条件，资本作为经济基础发挥着影响全局的作用。青啤作为一个颇具影响力的龙头产业尤其需要大量的资金的供给。而在此方面，他们也采取了积极的方案，成功的募集了所需资本，并高效的用于企业的再投资和经济增长。

（1）  利用资本市场，通过发行股票，增加资产。

    1993年，青岛啤酒股份有限公司成立并进入国际资本市场，公司股票分别在香港和上海上市，成为国内首家在两地同时上市的股份有限公司。当时作为内地最早在香港联交所上市的企业，青啤利用海内外两个资本市场，募集到大约16亿元人民币，归还了部分贷款，在两年内，公司资产负债率由原来的70%降至29%。

（2）  增发新股，募集大量资金。

    2001年，青岛啤酒通过发行新的股票，募集到了大量资金，并将所募集到的资本用于企业的壮大。它收购了上海嘉酿75%外方投资者股权项目, 收购五星公司62.64%外方投资者股权和三环公司54%外方投资者股权项目, 进行了青岛啤酒二厂纯生啤酒生产线技改项目和西安公司年产5万吨纯生啤酒生产线技改项目,除此之外还将山水、珠海、马鞍山等子公司进行技术改造，并建成了公司的电子销售网络。

（3）  发行可转换债券，进行产权改革。

    2002年它又做出了一个重大的决策，就是实施与美国最大啤酒企业 A－B公司签署的“战略投资协议”，实现其产权改革的突破。青啤向 A－B公司发行总金额为1.82亿美元的定向可转换债券，这些债券在规定的年限内转换为股权后， A－B公司将最终拥有青啤公司27％的股权，成为第二大股东。而这次所获得的资金主要用于其在徐州彭城、济南、成都、日照等地的啤酒生产基地的建设, 同时，借助AB公司的全球性经销网络、海外建厂及国际化运作的成功经验，进一步拓展青啤的海外市场。

从以上的措施看来，不能不说它在资金筹集和运用上是十分出色和成功的。通过股权转让、发行可转换债券等方式让公司资产活跃在资本市场，在维持良好的企业形象和信誉的前提下，也实现了资源的最优利用，充分发挥了企业的活力，获得业绩的膨胀式发展。

3、资产置换和出售

青啤在兼并收购和资本营运中不可避免的也会出现许多的不良资产，而如何处理这些资产将考验一个企业的经营运作能力。与此同时，为了获得更大的利润，降低成本，提高技术发展空间，调整公司整体的结构和布局，企业也有必要将资产进行合理调配重组。青啤对此则采取了资产置换和出售、转让等形式。举例来说：

    2000年2月，青岛啤酒(甘肃)农垦股份有限公司将 50%的股权转让给子公司青岛啤酒西安有限责任公司。9月，青岛啤酒股份有限公司与青岛啤酒集团有限公司签署了《债权转让协议》，将部分不良资产，共计29,760,064.50元人民币的债权(应收帐款)以帐面价值转让与集团公司，并获取现金收入。8月，为清理青岛啤酒股份有限公司历史遗留的不良资产问题,调整财务状况,利用公司自身优势发展啤酒主营业务,它与青岛啤酒集团有限公司签署了《资产置换协议》。协议内容:股份公司以其部分不良资产共计29,618,655.64元人民币(帐面值)与集团公司拥有的由青岛崂山啤酒厂分立出的青岛新崂山啤酒厂中评估值为29,618,655.54元的权益进行等值置换。

通过以优质资产置换呆滞资产，青啤的产业结构将得以调整,资产状况将得以改善。整合了企业内部的不良结构，调整了各个子公司之间的利益分配，同时也摆脱了由于不良资产存在所带来的各种困境。是企业走上了一条平稳、健康的道路。为企业未来的进步扫清了障碍。

青啤在资本的各种运作中都体现了其脚踏实地发展态度，“规模扩张绝不是拿来主义”是它扩张的原则，而对资本市场的充分了解，对自身企业的发展现状和前景的认识也是其操作资本成功的法则。

 

四、营销策略　　

1、销售部分

　　青岛啤酒采取的销售策略在中国啤酒行业中有其独特特点，总结来说有以下两点：

（1）直接对零售终端供货，实行“直供模式”。

为了将营销网络牢牢控制在自己手中，青啤对被购并企业建立起了“直供模式”。直供模式的特点，概括地说就是：“门对门服务”、“地毯式轰炸”——“门对门服务”即从厂门到店门送货上门，“地毯式轰炸”即不放过任何一个可以卖啤酒的销售点。这种直供模式是每一家被购并的企业都需要“克隆”的。当然，模式不变，方式可以灵活选择。青啤华东事业部就探索出了直供+深度分销+与分销商合力开发的模式：在适合直供的区域进行直供销售，在适合销售商销售的区域交给分销商分销，市场布局因地制宜，合理划分；

（2）采取“事业部制”，网络比较完善，全国布局比较全面。

青岛啤酒在全国共有五个事业部，分别是华南、华东、淮海、鲁中和北方五个事业部，事业部下辖各子公司，由事业部整合区域内的生产及市场资源，以及对当地市场营销做出灵活、快速的反应，其渠道模式为： 事业部－啤酒厂家－零售终端，这种方式有力地保障了青岛啤酒对销售网络的控制。

总体来说，青岛啤酒的营销渠道牢牢地掌握在青岛啤酒手中——自己组建青岛啤酒销售有限公司，自己开拓市场，自己组建销售网络，不经经销商，不经中间商，直接由青岛啤酒到销售终端。现在青岛啤酒的销售重点主要在华南事业部和华东事业部。

2、传播部分　

　　作为一个日常消费性的行业，啤酒的传播策略对其产品的销售有着非常重要的影响，传播策略分广告策略和公关策略（即事件营销）：

广告策略

广告策略对于任何一个啤酒品牌而言都是不可或缺的，在快速消费品领域啤酒品牌的建立对广告（策略及其传播）的依赖远高于普通休闲食品如糖果、小食品等，其原因在于啤酒比上述任何一类产品更具“口感嗜好性”----这种嗜好的品类特性加上啤酒的“高流转性”共同构成啤酒的所谓“品牌忠诚度”。啤酒广告之策略及传播当量（媒介投放量）都是为了建立、维持、强化这一消费倾向。

（1）广告投放策略　　

首先看看青岛啤酒2001年上半年投放的平面广告情况：

　　从表中我们可以看出，青岛啤酒有2/3的平面广告是投放在形象广告上，1/3的广告费投放在产品广告上，剩下不到1/9投放在促销广告上。

　　从时间上看，青岛啤酒的广告投放集中在啤酒消费的旺季时间：重大节假日——春节（2月）、4月和6月，其他时间段则比较均匀。

我们从中可以得出青岛啤酒的广告投放策略如下：            

l    保持较大的广告投放量，重视广告对啤酒消费的拉动作用；

l 

品牌形象无处不在——青啤公共座椅

  以形象广告为主，用形象广告来树立形象，继续提高青岛啤酒知名度和美誉度，发挥形象的拉动作用；

l    产品广告为附，具体针对具体产品进行具体说服；

l    广告投放集中在啤酒消费旺季时间。

 

（2）广告语的诉求

2003年8月15日这一天是青啤的百年华诞日，但这顶“百年”的华冠对于青啤来讲却成了一把双刃剑。

青啤悠久的历史和质量信誉为其锁定了一大批忠实的老顾客，与此同时，它发现，“年龄”的差异让它无法取得与年轻消费者的沟通。

青啤品牌管理总监崔虹说，此前青啤曾就自己的产品形象在消费者中间做过大量调研，几乎所有的被调查者都给出了同一个答案：稳重有余，激情不足——这使得青啤在40岁以上、稳重成功人士中拥有极大认知度，却没有年轻人的支持。很多年轻人甚至认为，“我爸爸的啤酒不是我的啤酒”。而青啤不想失去这一块宝贵而巨大的市场，它希望人们能换一个思维方式看待这个企业。

2004年，青啤将自己的品牌内涵定为“自信、激情、开放、进取”。同年4月，根据品牌定位，青啤提出了“激情成就梦想”的品牌主张，完美地契合了年轻人充满激情富于梦想的特点。

除此之外，青岛啤酒的广告语还有如下特点：

（1）突出青岛啤酒历史悠久。特别是在国外，其最著名的品牌广告语就是“Since 1903……”  、“百年如一青岛啤酒，千年不变卓越品牌” ；

　　（2）突出青岛啤酒的品质。以最平易近人的述求方式表达出来，塑造青岛啤酒平易近人的品牌形象，增加青岛啤酒品牌的亲和力。比如“感受新鲜，感受自然”、“青岛纯生——纯正生啤酒” ；

（3）述求情感。啤酒总是和人们的喜怒哀乐密切相关，高兴是要喝酒——借酒助兴，悲伤时要喝酒——借酒浇愁，青岛啤酒的广告述求紧密地抓住这一点，从而塑造青岛啤酒是人们“开心时的伙伴，悲伤时的朋友”的亲切形象。比如“青岛啤酒―――开心时的伙伴，悲伤时的朋友” 、“青岛啤酒，人间因你情更浓”。

 

公关策略

即通过各种活动把大众熟知的音乐、体育、文化和啤酒联系起来，达到品牌轰炸的目的，使品牌无处不在。

无庸置疑，公关活动在当今社会生活中一直都扮演着非常重要的角色。越来越多的现代企业认识到，当今的消费者拥有无上的权力，他们不但希望产品提供应有的功能，更希望从产品中得到感性体验。而事件营销恰恰以其特有的公益性、互动性和成本效益优势成为消费者和商家共同青睐的品牌传播方式。

1、 音乐方面：

　　·1999.07.21　青岛啤酒举办的“辉煌未来--青岛啤酒之夜”大型交响音乐会在深圳、广州等地巡回上演。音乐会前，青岛啤酒进行了强大的宣传攻势，举办新闻发布会，将悠久的交响乐文化与悠久的青岛啤酒文化结合起来，瞄准有有层次的、有品位的消费者做宣传，向人们展示交响乐的庞大气势和迷人魅力。

·1999.05.01在昆明举办的'99世界园艺博览会上青岛啤酒主办的<< 花好月圆 >>“青岛啤酒之夜”大型交响音乐会在昆明上演，借助世界园艺博览会的巨大宣传能量将青岛啤酒带给全世界。

2、体育方面：

   初期战略：中国的足球迷喝酒喝得最多，所以一早青岛啤酒就赞助足球，青岛啤酒足球队是中国甲A中赫赫有名的足球队

   中期战略：2005年5月，青啤冠名了央视全国造星节目——“梦想中国”。选择“梦想中国”作为赞助对象，青啤的解释是，首先这是一个全国性播放的节目，有助于青啤全国性统一营销。其次，该节目无论是目标群(20-35岁的年轻人)，还是圆“梦”的性质，都与青啤“激情成就梦想”的主张一致。

   2005年8月，青啤签约北京奥组委，成为北京2008年奥运会赞助商，青啤很快在全国展开一系列的营销行动。“我们必须赶快告别过去那种品牌老龄化的感觉。”

   2006年的德国世界杯为中国的啤酒业提供了一个大练兵的机会。青啤更是相机而动，与央视五套合作了“观球论英雄”竞猜活动。同时，青啤开展了产品促销活动。

   赞助申奥 2008奥运年首场重量级国际赛事——第六届厦门国际马拉松赛将于1月5日在厦门国际会展中心鸣枪开跑。

   让厦门马拉松与奥运关联的，还有2008北京奥运会赞助商青岛啤酒再次成为厦门马拉松赞助商。作为本次赛事双料赞助商，青啤已是第六次助力厦门国际马拉松赛事，据悉，此次青岛啤酒将在厦门马拉松期间送出目前尚处于保密阶段的奥运礼物，为厦门马拉松增添奥运色彩。

   除此之外，在成为奥运赞助商后，青啤制定了一系列的奥运营销计划，2006年“点燃激情”，2007年“传递激情”，2008“释放激情”，2009年“演绎激情”。在前两年中，青啤通过赞助都灵冬奥会，开展“青岛啤酒-我是冠军”、“青岛啤酒·CCTV·倾国倾城”等活动已将奥运激情“点燃”，并在广大群众中“传递”。而“释放激情”的2008年无疑是青啤奥运营销计划中的高潮。

3、消费者方面

   由于饮用啤酒的消费者群体多为男性，青岛啤酒想出了举办“青岛啤酒街形象大使“啤酒公主”大赛”来吸引各界美女的目光，进一步也吸引注了更多男性的目光。在比赛期间，报名参加啤酒节选美赛事————啤酒城（啤酒女神）、汇泉广场（幸运女神）、啤酒街（啤酒公主），纷繁热闹。这样的盛事又为青岛啤酒的品牌战略打了漂亮的一仗。

4、啤酒文化方面

   连续几届以青岛啤酒为主举办青岛国际啤酒节，现在青岛国际啤酒节已经是中国最具影响力的啤酒节之一，向世界宣传青岛啤酒悠久的啤酒文化。