加载中…三益中国高栋先生在昆明谈商业地产
(2009-10-21 23:15:54)
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商业地产商业专家经营权业态上海 |
分类： 道哥原创 |
10月21日下午主题讲座
速记稿,未校对.
主持人：今天下午我们邀请到两位专家，和我们分享在商业地产、土地价值，楼盘设计等方面的内容，随着新昆明建设的推进，城中村改造和呈贡新城区的开发，我们需要大量的商业配套，但是具体到每一个项目，需要多大的商业体量，需要什么商业业态，不同的商业业态，又需要什么样的建筑体系来支撑，这个是我们需要好好学习和思考的问题，下面请允许我向大家介绍，来自全国工商联房地产商会的高栋先生，高先生在商业研策、项目规划定位、招商、运营等多方面，拥有丰富的经验，他是建筑学会商业地产研究会主任，也是上海三益建筑设计有限公司的院长，下面我们掌声有请高栋，高先生。
高栋：大家下午好，非常难得有这样一个机会，跟大家来做这样一个商业地产的交流。冯仑说过一句有名的话，前十年是住宅地产的，后十年是商业地产的蜜月，商业地产在中国发展时间并不长，昨天论坛也聊天了一点商业地产的问题，今天我们可以花更多的时间聊。我今天谈的既不是设计，也不策划、也不是招商，运营。昨天我说了，身份挺复杂，因为在上海，我是弘基集团的副总，有很多商业在运营、开发，我在集团里边，参加过很多，开发、运营，招商，做产品运营一样，有很多，集团有很多板块，一个是策划代理，我是策划代理的特别顾问，另外就是设计，我是建筑师出生，现在我还是这家设计院的院长。所以挺好玩的，在上海如果在商业地产圈子里，跟我开玩笑说我是设计界的地产商，地产界的策划师，就是四不像。正是因为有这样一个背景，所以我才可以从商业各个领域看这些事情，我今天在这里从任何一个领域谈策划都谈不清楚，所以我想谈得综合一点，这是我们集团开发的一些商业。
要讲商业要讲一些本质和特制，我想这一块快一点过去，所谓商业地产是一个中国化的说法，国外没有这个说法，你看国外没有商业地开发商，他只有运营商，投资人，相对来说，他的专业化非常强，另外一个，卖的问题，在国外好像很少有卖的商铺，他一般都会由基金整体来做这一块。其实在商业地产领域，他的门类非常多，领域非常多，这个是我们设计院，做的一些门类，有城市综合体，像万达。第二，大型购物中心，这也是一类，我在上海作亚洲最大的购物中心，再有主题商业广场，我们现在集团主要做5—10万的城市商业广场，再有是商业单体，但是他里边内容很多，还有商业街区，最后一类是我们称之为泛商业地产，我不知道在昆明会不会有，但是在上海有很多，利用老厂房改造做成商业、做成办公，这个非常多。这些商业，其实不太一样，每一个门类反映出来的不一样，今天没有办法就每一个来讲，我们综合来讲。
我们说商业地产的本质是什么，赢利点在那里，我们怎么看商业是成功的，这些需要探讨一下。这个我们看国内的发展，我昨天讲到，其实国内的商业地产发展，进行蛮多的时间，在06年以后，我看一线城市，他已经探讨商业跟地产的价值，持有跟提升的问题，在这里边有很明显的一点，现在我们看一线城市的时候，有时候我们拿上海来讲，五年前，八年前不太一样，现在你到上海核心地段看商业，没有卖的商业，几乎都是大的运营商持有，这个是一个阶段，我们回头来谈。第二个，我们要讲的就是关于商业价值如何认定的问题。昨天说过，住宅地产有一种价值叫物业价值，地块会升值，他的价值会涨上来，但是商业未必，商业有两重价值，第一土地价值，但是还有一重就是运营价值，这个项目的运营成功与否决定他的价值，所以在世道好的时候，一样会有商业地产人做翻船掉，我看到的（做倒的）比住宅地产要多得多，有时候市场好，但是做不好，按照在世道不好的时候，同样商业地产会做好，我举个例子，广州天河城他在开始9800万，到现在是租金17亿。第二个话题，我们讲得稍微过一点，我们讲商业地产是金融地产，很多人理解是因为商业地产要投很多钱，我觉得不一定，所谓说它是金融地产，是因为你在开发的所有门类里边，商业地产是有租金收入的，照华尔街的说法，任何有未来预期收入的东西，都是可以被证券化的，所以国外的基金、证券公司，大通投资摩根，等到中国来，他们到上海，拿的都是商业地产，我们公司前段时间做过一个项目，那个项目是富地集团的，做好之后，8亿卖给美国的凯龙基金，基金进来之后改造，租赁，运营了两年办，上个星期17亿卖出去，他们在玩这样一个办法，接下来一个基金，他17亿买来干吗？从价值来讲，已经远远超出他本身的价值，他是把他的商业，打包的方式，在上市公司里边，他会放大价值，所以说，我们讲商业地产，从本质上来讲，是有长期收益成分的工具。现在很多大型的开发商，他不是靠我做商业卖来收取收益，而是装在上市公司里边，我知道这两天，万达可能要上市了，以他现在手上的商业，搞成重要最大市值的房地产也未可知。
我们回头看商业地产跟住宅地产，因为前边我们要大概聊一聊，到底是什么情况，他有很多麻烦，这个跟住宅，你来一一对应比，确实不太一样，比如说商业地产，住注重的是长期收益，我说的话，不是说商业地产就不应该做长期收益，不是。我们下面的章节里，会探讨这些话题，因为有一些历史，你是跨不过去的，你知道商业是不能卖的，但是你现在没有办法就是要卖。商业地产有融资的风险，商业地产的资金需求量比较大，再一个，产业太复杂，所以昨天有一位嘉宾讲了一句话，非常有道理，他说做商业地产，首先要懂商业，这句话非常有道理，你如果不知道商业怎么运作，你招商的时候，根本没有办法跟人家谈，前期的时候也有很多问题。我有一次在研究院给他们讲课，讲关于建立一个有效的商业模式，我不是说商业做什么，而是说商业应该怎么做，这个模式很重要，要了解这个模式，我们先看一看所有做商业地产的时候，有几类人，他一定会发生一点困惑。这个是一种现象，我不知道在座的各位，有开发商的话，一定会找建筑师，建筑师会有困惑的，第一他觉得话语权很弱，他好像参与不了太多事情。再有一个，很多时候在商业地产前期的时候没有任务书的，开发商拿下地来，不知道做什么，百货、超市、精品店，不清楚，所以没有任务书，做不下去。再有一个，大家讲了，不是一回事，我也经常碰到一些开发商跟我谈，我们要做一个商业，你做个方案，我说你定位怎么定位，不清楚，运行模式呢？也不是很清楚，那怎么做呢？所以有时候，如果你不太了解商业的建筑师，跟他们谈的时候，一个讲建筑，一个讲商业。再一个，我一直认为，建筑专家，眼中的好设计，未必是商业当中的好设计，我在上海是商业地产的评委，有时候放在商业专家里，有时候放在设计专家里边，有一次评项目，四个建筑专家，三个商业专家，我在建筑专家里，除了我以外，三对三，三票，是设计专家评的，还有三票是商业专家评的，分别投两家公司，我投了商业专家的一票，为什么？设计专家评的方案，他考虑的设计问题很多，就是没有考虑商业本身的问题，这种商业建成以后，未来的风险非常大，所以说，一个好看的商业建筑，是不是一个好的商业建筑？未必。比如说，如果做过商业地产的开发商，就会知道，碰到的修改特别多，从设计开始，到施工，肯定有修改，还有施工完了以后发生偏差，修改也特别多。所有这些，都是有背后原因的，比如说我们看，可能他有行业里边复杂的因素，比如说，我们第二个碰到的问题，前期问题，大家没有共同认知道，在商业设计里边，现在大家有误区，还有开发模式，所以每一个背后，都有原因。但是只有建筑师有困惑吗，不会，开发商也有，我自己也做开发商，运营商，尤其我们2003年做商业地产以来，后来又一些人在上海跟我说，你们做商业还是满有经验的，我说“如果你们花几千万买经验，一定都会有经验的”。
开发商的困惑，我相信将来大家会碰到，我知道在二线城市，或者很多城市里边，他会碰到商业很火的时候，但是不是经营，是卖得很火，在上海，五年前也有这么一段，卖得非常火，投资人很多，温州人、江苏人进入很多，这些商业卖了以后，在未来几年，显现的弊病很多。卖得很好，招商招不起来，商业如果招商招不起来，就是一个死城，所以对开发商的形象不是太有利的。第二，招商招得差不多了，开业以后，没有多长时间，纷纷有人撤场。第三，主力店，我做过一个报告，开发商都是弱势群体，我说这个话的意思是，在中国开发商跟强势的商业集团比起来，他就是弱势群体，因为中国好的商业资源非常少，所以经常会碰到。
商业做好了，这个早些年很多，现在像上海这些地区，已经好很多，大家先把房子造起来，然后招商，招完了以后，家乐福、沃尔玛、好乐购等，他们会开出清单来，层高 我要要改，荷载要改，等你改完了以后，发现又投了5000万，但是你没有选择，你只能去做。有苦说不出来，这个非常多，造得非常好，开业非常好，开发商不赚钱，算投资回报率，算不过来。
最后一个问题，好的设计，未必有好的人气。这些也是有原因的，首先，经营权，你招不起来，是你的经营权看在谁手里，第二定位，商业定位跟住宅定位不一样，商业定位的面更宽泛。第三，你怎么跟商业集团打交道。我不知道，大家有没有跟家乐福、沃尔玛谈过。下边说百分之百出租率的问题，实际上是涉及到业态跟业主的问题，我有一次跟有一家开发商在聊，他很有意思，他的商业刚刚在造，就跟我说，我这个商业，定位非常高，我基本上全部要招百分之百要招世界五百强的商家进来，全招品牌店，最好的品牌店，我就问他你打算不打算赚钱，他说当然啦！我说，估计你这个没有戏了，业态跟业种的遴选，品牌遴选，主力店，小店遴选，是开发商收益的很重要的评估点。
最后一个误区的问题。我们听的大么多，不知道大家是不是听的很烦，讲了那么多的麻烦，但是，说实话，这个不是教科书上写出来的，这个是我自己总结的，因为你在上边看了所有问题，在我们集团全都发生过，而且都有教训，所以这些话题，我觉得还是满重要的，虽然我自己是建筑师出生，但是我从来不把建筑设计放在第一位，在商业地产领域。我们都说商业地产难，难在什么地方？肯定是难的，很多投身商业地产的人，原来是觉得商业地产卖价比较高，我相信很多人都会这么讲，撇开其他原因，城市形象等等，从商业来讲，价值比住宅高，但是这个价值要看怎么看。
我觉得商业地产难，是难在几个方面，一个定位难，第二运营难，第三设计难。这几个是比较难的，我们把这些话题拿出来探讨一下，说这些难，到底怎么难，有什么措施可以应对，我今天讲所有的话题，其实很简单，就希望能够建立起一个对商业地产的共识，因为很多时候，大家探讨一个话题的时候，用的不是一个语境，这个有时候可能谈不下去，要建设起共识，这个是比较要紧的。
定位，商业地产定位有很多，市场定位、客户定位、所谓的客户不是指最终消费群，因为在商业地产里边有很多客户，有投资人、经营者，消费者，所以他的客户链很复杂，跟住宅不是一回事，住宅的客户只有一个人，投资客跟住宅是一类的。规模定位，有人说规划局就批那么多，但是恰恰规划是要定位。商业地产的五大定位定完了，商业的问题可能会解决一大半，我们一个一个的来探讨，在定位里边有一个运营模式的定位，这个还蛮有意思的，我在上海做过个电视节目，有一个专门讲商业地产的节目，收视率蛮高的，我做过一期，其中一期就是讲商业地产到底卖好还是不卖好，我相信这个话题所有人都会探讨，如果讲商业地产逻辑，提供一流经营环境，塑造强势品牌，获得长期回报，这个是国外的，所以通常普遍认为，商业地产真正的逻辑，是在未来，不是在商业建成的时候，但是中国的情况有一点不太一样，曾经在福建有一个项目，10万平米的商业，开始我们做设计，他当时请了一家香港的咨询公司给他做商业咨询，香港那家公司跟他讲，说商业是不卖的，你跟我讲，你看，香港的商业也好，台湾的商业也好，国外的也好，你见过那家卖掉，街铺不算，我们讲的是大型购物中心这一类的，真的是没有的。后来他问我说你觉得商业卖好还是不卖好，我当时是这样回答的，如果你问我这个商业这个东西卖不卖，我可以这样回答，商业压根就不是一个卖的品种。因为我刚才说了，很简单，商业真正的价值是在后期运营以后，他运营以后的价值会反映出来，在前期卖了一般不会享受后期的价值，同时在前期卖了，会碰到另外一个问题，为什么现在上海经营不好的商业就是前期卖的商业。所以他还真不是一个卖的品种，但是，你回过头问我，你这个项目能不能卖，我说能卖，干吗不卖，不卖的话，你怎么办呢？你所有的资金全部套在里边，别人都在一百万两百万的操作，你这个商业要等五年十年才层经营起来，所以我说，在中国有一些阶段是无法跳跃的，虽然商业拿在手里是很好的。但是现在所有的开发商会有一些问题，商业要不要卖？看两个第一融资成本、融资平台，即便像万达这样，他也卖一些，他需要降低商业开发成本。第二机会成本，但是，卖跟不卖，他其实背后有一个话题，就是经营权在谁手上，所以我跟那个老总说，至少在目前阶段，我们可以了解卖和不卖还不是一个严重的话题，但是从未来的经营来说，严重的话题是经营权是不是统一的，如果没有统一的经营权，这个商业未来是没有希望的，我可以百分之百的讲，所谓不卖的商业，持有的商业，拥有永远的经营权，怎么玩都没有问题，上海正大广场现在好，之前是失败的，他通过自己不断的经营调整，现在非常好，如果你是出售商业，其实，你就拥有相对的经营权，有一些也会把经营权收回来，经营五年十年，有人说五年十年红怎么办，说实话我也没有想过，在商业经营成熟的时候探讨这个话题，比在已经分散了的、经营不成功的商业来探讨，更好。我们今天探讨，还是以把商业运营好为目标，如果是卖得好的话，现在肯定很好，但是未来两三年可能会有一些后遗症会逐渐显现出来，就跟现在上海的情况一样，所以我觉得这个是满重要的一个话题。
运营模式有满多种，有一些是卖的，有一些是全部卖的，有一些是全部持有，但是大多数会部分出售，部分持有，这个也经历了满多的过程，比如我们自己集团，他以前做商业的时候，差不多4：6，40%持有，60%卖掉，他持有什么？主力店，然后持有一些关键的铺位，因为招商的时候你要引进好的人家，肯德基或者什么，所以那些铺不能卖掉，但是现在在行业内还有很多人反着做，他把主力店卖了，吃中小商业，这个也是有道理的，这及前几年在济南非常好的一个位置做了13万平米的商业广场，其中有4万平米的主力店卖给的百盛，因为目前有很多像百盛这样的企业，策略不一样，他们以前是租赁，他们现在也购买一些，他们自己用不了那么多，但是他们的品牌吸引力很强，他们会吸引其他人来租赁、购买，他关键是把那些中小铺经营好，经营一段时间以后再卖，那远远比你前期卖的收益高，所以运营方法很多，还是看开发商的开发才略、定位、运营设想。
这个我们可以看到一些案例，这些都是上海的案例，这个叫北斗星商业广场，商业有一个开业率，一般前期招70%可以开了，如果比较低，风险是比较大的，他人气不能聚集，如果不能聚集，人会走了，一旦开业不成功，比如说开业一段时间以后，很差，回头他再想重新开业，非常难，所以这个就是后来，基本上就是，后来连底铺都租得很少。一旦你的经营权分散掉，我们讲，怎么把商铺做好，实际要讲运营的，讲配置，你什么地方配什么，一旦落在小业主手里边，你个人买了你会以什么为导向，当然以租金为导向，谁租金高给谁，所有租金高的都会进入他的业态，如果业态没有组合商业是不会火的，这有一连串的关系，如果有了解上海的话，会知道，这原来在上海也是一个死铺，因为产权都分散了（投影），这都是前几天上海卖商铺的时候，都隔成50平米、40平米的，最后有一个老板，一条街全部都收在他手里了，然后这个地方由他统一经营，现在是上海西区最火的商业街，餐饮街，所以我讲，你有没有经营权，这对商业有极大的促进作用。
讲了他么多，有时候说，你说那么多跟设计有什么关系？为什么谈这些，所有谈这些定位也好，他跟相互之间的关系，联系太大了，就拿定位来，他跟设计是绝对有关系的，为什么每次跟开发商前期谈的时候要问他运营模式，因为出售商业和持有商业是不一样的，因为地的规划出发点不一样，我们举个简单的例子，当然不绝对，很粗浅的，很多时候看出售型商业，他以条状为主，而持有型的经常以块状为主的，出手得分割，他会碰到一个现在面宽，总面积控制问题，总价问题，所以他必须要做这样一个布置，同时，他在设计里边，也必须让每一个按照铺面都能够临街，否则你的铺怎么卖得出去，但是在持有型商业，他的着眼点不在这里，其实在于组合，我如果是里边有百货，有超市，有餐饮、有娱乐，有精品店，我在里边如何进行组合，所以这个非常不一样，我们其实可以看很多案例，前边可以看到是出售的商业（投影）的这个是商业的广场，这个是大型商业，这个没有办法去分割销售的。
第二我们讲空间格局，这句话怎么讲，我曾经，有一次问开发商，因为他想做，我不知道大家是否知道“港辉广场”，他是上海徐家汇的旗舰店总面积有13万平米，我说你知道不知道，徐家汇的净出租面积是多少，他说大概70%、80%，我说是45%，那另外55%在什么地方呢？除了必要的办公和仓库以外，大堂、中厅，过廊、门厅、交通全部是这些，所以我说这个话，你们会突然发掘，在那些大型商业里边，在那些持有型商业，更加注重客户体验，因为只要有客户体验才会有人流进来如果是出售型商业，你说我的45%，有人会非常不舒服，我们卖商业怎么卖，刚才讲空间格局不一样，商业大家都知道，说你这个商业，底铺卖两万一平米没有用的，商业最大的特点就是层低系数，所以说商业卖跟租是一样的，所以你说底层卖两万，撑死就2.1万，如果是出售型的，他一定会增加商业空间的附加值，这个是受邀目标，弘基广场是卖的，我们当时推出底层1.2万，二层卖1万，是因为做了5.8米层高，然后又人进来，他如果做休闲，楼板一搭就可以，2000年这样做的人很少，现在应该普遍，但是有多少业态是可以加一层的，除了咖啡、酒楼什么的，但是出售商业不管的，所以为什么说运营模式，重要，我们要看清运营模式对商业的影响。
再一个基础设施，持有性他会很道就会接入招商，但是在出售型他碰到的一个不可避免的问题，就是如何平衡我卖掉的这些商业，他在租的时候相互之间的关系，因为所有设计院设计的时候，他是按照分割量来设计的，你产权就是，我们一般做88，一分为32平米来做，按照这个产权做设计，水电煤气，但是谁知道你往外租的时候是租一间还是八间，所有的出售型商业都会碰到这个问题，包括空调等一系列复杂的问题都会出现，不太一样。所以我说，古今中外，至少现在来看，如果让我讲，商业的本质到底是卖还是不卖好，我当然倾向于不卖，从我们刚开始做商业到现在，这一个进程都都往这个方面做，但是现在上海核心集团的商业越来越有超大的开发商，他的资金渠道，融资平台，都不是那些稍微小一点的开发商可以比拟的，这样他也有能力做这个事情，但是在很多，如果卖还是一个迫切的话题，那我们应该认清说，经营、运营、统一的运营权是重要的，我们集中运营权利，一边在未来经营中调配、业种调配、技术调配，这样为未来的运营打好一个基础，否则，难。
第二个讲到市场定位。应该这样讲，任何一个开发商来做商业地产的，如果你找一家咨询公司，这些东西他一定会有，他的目标市场等等问题，城市发展状况，GDP、区域状况都会有，但是我觉得开发商不需要了解那么多东西，我觉得所有的商业讲市场定位，其实就讲一件事情，就是商圈，所以那只看不见的手叫商圈。这个商圈，其实真的是满重要的，因为我们讲，我们开发大型住宅也讲位置、区域、地域，但是他也讲未来预期，他有预期就行了，大家看好的地块就买，但是商业如果要想做好，没有商圈支撑，凭空做一个商业把他做好，满难的，我曾经有一个项目，在济南还是什么地方，反正是济南边上有一个小的地方，找我做商业，做什么，30平米的，我问你这个区域有多少人，他说6万人，我说，我们不谈详细的，我们就讲简单一点，我问题简单一点，在商业里边有一个人均商业发展量，如果做商业地产的满清楚，各个地方不一样，上海号称2.3，差不多更美国持平，当时济南是0.67，这个数字是平均数字，有好的地方，差的地方，平均起来的，如果是弱一点的地方还要比这个小，那个地区我算多一点，0.5，每人0.5，6万人口30万商业，撑死了，绝对有问题。那个地方没有商圈。
那商圈到底是什么，我们讲得简单一点，第一个消费人气，第二客户细分，第三竞争状况。话虽然绕口，但是我觉得还是满清楚的，因为你在任何一个地方其做商业，大家都知道商业的地域性非常强，你在这个地方能做这个商业，换一个地方未必能做，所以说，他到底有多大的能量，这个地域，赋予他多大的能量，周边的消费力，赋予他多大的能量，周边的资源，赋予他多大的能量，上海恒隆广场，辐射整个长江三角洲，是因为上海地位、南京路的地位，南京西路，那一圈的地位，恒隆本身的地位，那些综合的影响，万达在上海做的也比较大，但是他只能辐射上海东北区，没有办法辐射长三角，这就是不同的地域消费人气决定的。我们讲商圈、消费人气也好，其实再简单的，我们拿一个，这个是我们经常用的一个例子，如果有一个10万平米商业，所有的商业都矛盾三个层级，核心、次级、边缘，一般在核心商圈他的消费力，占整个商圈的80%，在这个区域里边，10万平米的消费差不多在1.5—2公里的范围内，占80%的消费者跟消费者，所以你做一个商业，全昆明人都来，这个很难，除非你的定位不一样，辐射面不一样，但是轻易来搞一个商业的级别是有风险的，你们看万达，我跟别的开发商探讨，万达跟别人不一样，别的是找好商业地块，做调研、策划、业态配置等很多工作，万达不是，他现在商业模式非常成熟，有机会跟大家探讨一下，道东道西都差不多，所以他完全可以用自己的模式找地，这也是他在全国找地的时候，有很多硬性规定，比如说找地的范围内必须常住人口20万，而且还是年龄结构比较低的，而不是小孩、老人为主的，这个消费力比较高，还有对交通的要求，地铁、公交等等有一个很详细的清单。比如说他希望这个地块，未来是有人口导入的，因为这个是政府要支持的，他的规划决定的，所以消费都，是靠这个来体现的。旁边的消费有没有，你说5公里范围、10公里范围，但是那个消费力其是已经不是主流了。不同的消费能级商圈不一样，比如说商圈商业，0.5—0.8公里是他的主要范围，所以我们假如要做20万、30万、40万的商业，你要做的唯一一件事情，就要看你的消费能级是多少，多大范围是你的客户层，永远不要指望超过这个的是你的客户，这个是风险满大的事情，但是我们讲的时候，称之为叫静商业，或者叫核心商业，因为商业地产很多，包括，商业也好，办公也好。
客户细分，这个是上海的恒隆广场，跟五角场，我们看消费有多少人，辐射量有多少人，来决定说能不能支持这10万方、20万方的商业。我们公司曾经吃过很大的亏，这上边两个商业，是我2000年和2002年做的两个项目，为什么做那么酷，是因为我们做的土地，不是买的是租赁的，我和政府租的，我们租了5年，5年之后我们连投资全部还给政府，那块地是别人拍掉的，就空着，我们就拿来做，这个对商业要求必须高，因为你必须在五年内赚钱，那时候，他里边的租金，在01年的达到30块/平米/天，非常火，我们就这么一个小的广场，一年租金3000万，后来，因为这个广场太成功了，所以当时虹口区政府找我们，这一块也是一个烂尾地，因为开发商不行了，做停车场，这两个位置都很重要一个在徐家汇中心，一个在四川路中心，后来他说你们来做，这个土地租金比较优惠，然后我们投资，因为在2000年到2002年的时间，徐家汇其实跟四川路人差不多的，一样多的人，当时上海号称三条路，南京路、淮海路、四川路，现在四川路已经满没落了，跟前边的两条路没有比了，所以我们当时照搬了徐家汇的模式，差不多，运营完了以后，我们拿地到开业半年时间，因为自己旗下有策划、有运营，但是三个月以后，所有的租户没有生意，当时就奇怪，那么多人会没有生意，我们依着会所窗户就往下看，有一个广场，下边黑压压的人，老人、小孩，年轻人谈恋爱的，就是不进店，后来又过了两个月，实在是有问题了，所有做商业的人都知道，一些商家大的可以顶两三个月，小的顶不住的，一般是谈租金，这个事闹得很大，因为所有人联合起来要减半租金什么的，搞得我们很头疼，黑道、白道都来了，我谈过一次，我被堵门，从后窗跳出来了，所以我们就去检查同样得两条路，为什么差异大，结果做了分析之后，我们知道麻烦大了，四川路老工厂多，那时候下岗工人比较多，基本上是老人、小孩多，不像徐家汇那个地有高级办公楼，我们在四川路基本上是每人买一双袜子看半个小时，这个怎么弄，我们当时定位比较高，中高端，你比如说吃一顿饭，人均花100块，没有人去，太高端了，这个是我们在客户细分上的错误，这个问题我们把所有的商户清场，然后整体改造，原来因为我们在徐家汇的时候，差不多是100、200平一个铺，这样中小商业、餐饮比较合适，我们改成80平米，很小，租金就少，他的容易把这个经营出来，这样了半年才缓过气来，因为我们的商业是有年限的，这个项目做了三年，我们差不多第三年才营利，这个项目从营利角度来讲，还是好的，但是跟预期差很多，所以这就是要看出客户，做商业的人如果看不清客户这个是不行的。
经营状况，我相信做商业的老总会了解，我这儿到底有谁跟我一样做商业？（笑）这个是好事也是坏事，因为商业是讲集群、集约的，越多可能商业的氛围会越好，集客度会越大，但是同时商业又怕同质化，如果他的商业跟我一样，大家就是零和游戏了，后开的除非你定位更高，否则你麻烦了，我们在五角场，有很多商业，但是每个商业，他的客户定位不一样，他们量都很大，都是20万方朝上的，万达针对家庭客户比较多，所以他很多的业态配置都是以家庭为主，而白领为其次，五角场那个地方有很多大学，所以他的大学根据那个来配置，两边有竞争的差异。刚才我们讲商圈的话题，很多话题，我现在来讲，可能大家觉得，有一点空，但是我再想，商业的一些细节，定位的话题，真的是，你得了解他的大的系统，才能够去关注他的问题。
第三个讲规模，规模也是一个，规模我们刚才也讲到了，国内的商业规模得满大的，有人做我统计，世界上最大的商业规模在中国，当然规模大到像中国这样一个新兴发展的国家，规模大也是正常的，也可以理解，但是有时候，规模过大，是不是能支撑起商业了，我觉得前期要有研判。规模这个事情，其实受制于几件事情，我们先讲大的方面，第一就是商圈购买力，你这个区里有没有这个商圈购买力。第二，受制于产品，我到日本去，你可以看到，日本同一个产品，同一个商品，他的量非常多，种类非常多，可能在中国，目前为止，商业的资源还不够多，所以有时候，我们想，有时候你做那么大的商业，都没有办法填满，因为你要知道，同样一个商业，我们还是要避免同质化，你不能一个商场里，做五个 百货，做六个超市，再说那些巨头，他跟你前协议都是排他性协议，麦当劳，跟你签协议的时候，一定会讲，在我1公里范围内不能有跟我同等级的企业。所以我前边讲到说，中国现在的商业经常会受制于，一些强大的商业集团，他们对好的项目，也是趋之若鹜的，但是他对一些竞争力不算太强的项目，也是非常强势的。所以，我们觉得，有没有那么多的商品可以去填充，再说有那么多商品，能不能全部拿来，再有一个，也是一个顾客的疲劳程度，太大会很疲劳。有没有一个最佳规模？
在国外有一个统计，商业最好不超过15万方。在国内你不能说15万平米。100万平米，招了1500家店不可能，这种组合，相对来说还比较适合，再大可能就要看你的消费能级、地域、品牌、强大资源也好。
这个我正好这边，有一个项目，昨天我在那个论坛上也提到过一个项目，大家可以来看一下。这个项目是我们在济南做的一个项目，他总的是250万平米，规划是40万商业，这个是我们集团策划、商业一块做我们集团可能自己要拿两万平米做商业广场，但是前期做的时候也是花了很多精力探讨商业，其实商业里边有几个，商业体量跟业态定位，然后，你的商业的区划方式，价值评估，然后一个持有跟受的比例，这个都是要研讨的话题，我们主要看一看，规模怎么定的。这个其实可以看一下，因为这个我相信是所有商业里边，他必须去考虑的问题，所有的大型商业里边必须要考虑的几个点，一个商业体量界定，这个不是拍脑袋拍出来的，第二形体的适应性，第三，业态跟业种匹配，很多人不强调这一点，其实做过商业就知道，在商业业态里边，有一些是相融合，有一些相排斥，相排斥的不能放在一起，所以要找一个匹配性。还有下来持有和销售的矛盾，然后持有面积的比例，最后一个商业分区开发的问题，都会碰到的。
这个PPT非常长讲了很多东西，其实这个汇报已经是后期的汇报，就是商业体量的论证，我们该不该做这么大的体量，我们先定消费能级，可以由不同的方法，一个社区商业，也可以做200万，第二区域商业中心，第三城市副中心，在汇报的时候把城市副中心去了，因为这个没有政府支持是不可能，后来去了，就是社区商业、区域商业，社区我们做下来，这个地方未来需要的就是3.5万方就够了，做区域我们看一下，这前边是定了研究的框架跟思路，我们怎么探讨这个问题，然相关的因素，这个是讲，他五年之内的商业需求的推导方案，有很多的推导，这个不是数学计算，算出来一定对，你可以用人居面积、消费水平等很多方式，但是面积在配套过程中相差并不大，这个推导出来是12—15万方。这个推导出来是10.5万方，具体过程不给大家看了，用一系列的方法测算，我们算出来，这个地方纯商业，这一块差不多在11—14万方左右，所以后边我们定了12万方，未来如果我们打造成一个地区级的商业中心，12万方是最合适的。当然他有40万方的商业地产，我们后来研究了很多，包括酒店、办公，这个是酒店的研讨，多少酒店合适，多少办公合适，最后把商业核心的量，和商业的配置做出来。这个我相信所有的开发商，都会比较关注这一点，如果你做一个大型商业，你一定会去了解配置，同样的说法，比例是多少，会了解这个事情。
这个是我们参与的南京万达的设计，南京万达商业量很大，总共70万方，但是你别以为70万方全做商业，核心的就15万，还有一个回迁的家具市场，我们一般探讨是不把市场划进去，市场是另外一个系统，跟我们零售不一样，所以他就是15加5的量，其他的全部是可出售的产品，出售底商铺、酒店等。作商业里边，谈一个四脚恋爱很麻烦，开发商、投资人、经营者、消费者，所以他的营利模式会比较复杂一点，这个有一个例子，还是几年前的例子，现在上海碰到这种话题不太多了，当时有一个客户找我，在上海西面的一个区域，那个区域做很多市场当时找我做二期，是五星级酒店，一期已经建完成，一期造了六层，全部是分割的小铺，那是04年，正好是卖铺卖得比较好的时候，我问他一期打算怎么做，他说还没有想过，先卖了再说，后来没有关注，直接做二期，做酒店。后来他卖得很好，在那个区域均价卖到4万一平米，一天可能就卖了多少亿，老板很开心，但是卖完了以后，在半年、或者一年之后，开始招商了，他当时想招文具，因为前面没有定位过，一个商业做成五层里边全部是分割的小铺，很难招商，所有的定位都没有招成，文具什么的，餐饮更不可能，所以开的三次得没有开成功，他当时，承诺小业主回报，但是那个回报兑现不出来，他虽然卖得很好，但是经营不好，这个在上海是一个比较极端的列子，最后是小业主联合起来，砸他们的办公楼，他们的利益受到损害了，他们联合起来要求退铺，那个老板后来逃回家乡，从家乡融了一笔钱，再从小业主手里全部买下来。这是上海一个比较极端的例子，其是也不是一个好的结局，现在这个商铺在自己手里，他比较好，现在比较稳定。所以说，你可以看到在这个利益链里边，他有那么多效益，投资人的利益表面上看也获得了，因为他买的时候有很多增长，那时候抢，买到一个铺就很开心的，但是未来来面，经营者的利益根本没有保障，第二消费者的利益更无从谈，在四个利益链里边，如果有两个不能保障，肯定是不行的，如果这样反复，对他有很大的影响，所以所有商业地产他都要考虑，在中间的客户，那些利益怎么保障。
最后一个定位，这个其实跟设计有很大关系的，他的主题跟形象的定位，很多主题跟形象其实满有意思，这个是我非常喜欢的，日本国都睡城，这个项目很有特点，他离开这个商圈700米，商业大家都知道，不要说隔700米，100米就完蛋了，但是他的故事讲得很多，他这边是运河他把水系引到里边，把他架构在文化里边，这还不是全部，他跟水跟商业设计的架构，构成做得很好，所以是一个非常成功的项目，所以他跟日本六本木一样是日本非常火的商业。这个是南京水融城，一样的，他做了这样一个主题，运河，后来他们告诉我说，那边没有运河，运作了一个，后来说有1935年封了，后来又启动了，但是做得还不错，所以讲故事很强。这个是我们在济南做的一个街，他是一个老街两百年的的历史了。这个是10几万平米的商业，这个是在上海做的一个老码头，经贸大厦跟环球中心，他们现在是非常时尚的场所。曾经有一个项目在日本，故事讲得非常好，他也是一个大型商业在郊区，消费能级很差的，吸引不到大么多的人，当时我记得，他是设计了一个故事，有四个人，父母跟两个孩子，他们是法国南部的一个冒险家庭，然后他在整个商业里边，就全部贯穿了冒险家庭的各种场景，后来这种商业逐渐演变成一个旅游商业，很多旅游的人到这里必须要去走一走，做了这样的定位，他的消费能级就扩大了，所以这个其实跟讲故事的能力，很有关系。
我们讲招商的难题，我们简单的讲一讲，虽然说招商是后边的事情，但是我从来不认为，招商是设计该做的事情，其实招商是做概念设计的时候就该做的事情，前期运作的时候，招商是一个重要的话题，但是招商会碰到很多问题，比如说要不要主力店，大家说商业肯定要主力店，如果没有主力店就没有商业发动机，我们商业要两个东西，一个人流，没有人流就没有钱流，第二没有租金，就没有维持，来来提供人流，尤其是前期商业，是靠主力店，他有很大的品牌能吸引人流，为什么很多人招家乐福、沃尔玛。你们要知道，家乐福，我想大家很清楚，家乐福在上海有很多商店，他一般是1.8万方的商店他仓储大概是3000，还剩下1.5万，他自己用7000，还有8000他自己招租，所以你知道，家乐福从来是不花钱，家乐福做任何的店都是不花钱，他五毛钱租来租给别人1.5，但是你要让他来，他能吸引人流，这些人到商业广场里会带动其他消费，所以商业里边有一个叫协同互动，连带消费，你要掌握好这个事情，但是，主力店，也很麻烦他很强势，他的租金贡献率很低，条款苛刻，法律风险大，所以主力店也是一场博弈。
现在在商业地产行业当中，大家开始有另外一个到，就是说，我们以前一致认为主力店是必须的，但是现在有一些能力特别强大的开发商，或者商业运营商他不做主力店，我们讲上海造一个最大的SHOPPING
MALL，他做次主力店，因为主力店租金不高，次主力店租金高一点，但是他需要开发商有非常强的运营能力，可以看一下这些主力店他们在招聘，我这里谈到主力店的影响，往往一家主力店谈的时候，没有一年谈不下来的，而且当中会发生很多的变化，所以主力店往往都是前期设计的，而且每一家都不一样，这个是我们自己的商业里边,拿回来的一张图画，同样是超市沃尔玛、家乐福、他们的技术要求，你看前边三项，同样超市不一样，荷载、层高、货运通道，如果你前期为一家公司做设计，如果换一家，你改变要很大，这就是为什么经常设计要改，就是这个。
这个话是王建林说的，第一商业不是做出来的，是吃出来的。第二做商业要舍得。这是商业业态的配置，跟产业链的关系，大家知道，做商业，为什么很多人愿意做零售，服装、钟表等等，租金高，租金相对低的餐饮，更低的娱乐，你做商业就知道，所以很多人说，我几家店一分就没有了，那你更赚不到钱，但是你全部做零售行不行，肯定不行，如果没有配置，他提供不了人一个体验性的场所，活动性的场所，有不同的商业的活动的消费的场所。所以你还必须去做那些。
所以，我们一般在大型商业里边都会有几个主力，零售、餐饮、娱乐，在国外有一个号称是黄金分割比，叫532，50%零售、30%餐饮、20%娱乐，我觉得这个比例是有问题的，所以没有参与，因为经营得好的商业都是因时因地调整，但是我觉得业态的配置跟配比，决定这一块 商业将来能不能火，第二，租金收益能不能达到平衡点一个很重要的方向。
在商业里边可能会有两种模式，一个是恒隆模式，一个是万达模式，其实不应该讲恒隆模式，应该讲凯德斯第模式，尤其他现在取消主力店，大幅度用次主力商店。我们看万达，万达早些年要上市没有上成，虽然当时明显已经很想上，他当时是叫定单商业，其实风险很大，他的定单被商业拿了以后，回报率非常低，而且最早的都是在核心地块，租给家乐福、沃尔玛，非常不合算，所以回报很低，现在万达做到第四代商场，已经发生了非常大的改观，但是从整体来讲，不是以租金为导向，是以城市运行为导向，他先把这个商业做火，租金是不是高，他不在乎，但是他有这样的运营能力以后，他在很多地方做商业，跟政府谈的时候，优势更大一点，所以更强调资源，可以拿到更便宜的地，这也是他的一个方法。
因为时间不太多了，我们前边也讲了那么多，我差不多就把这个大概说一下就可以了。最后一个就是商业设计的误区，我们有外观综合症、道路、平面、商业和前期规划，我觉得这个是这样，如果一个设计院不是太商业、太专业，这些问题是正常的，你没有办法指责他，这就需要开发商对商业很了解，很多核心问题要解决了，但是如果开发商本身做得不多，他就需要开发商来避免在设计上没有问题，在商业上有问题的话题，这个有很多可以探讨。我们就不仔细讲了。
最后讲一个，鱼骨模式。刚才我们讲了特别多的东西，在一个半或者两个小时内，没有办法把商业的问题讲清楚，但是我作为一个建筑师，或者是参与过很多链条运营的人，其实我讲，商业地产开发的系统，他在里边遇到的一些问题，有策划问题、定位问题、设计问题、招商问题，运营问题、管理问题，但是早些年，商业地产业做定位，然后设计，建造、施工、运营，我们这样说，这种单一的链条模式是不太妥当的，这个话其实比较客气，是非常不妥当的。因为所有的商业不是叠加的过程，他是一个编制的过程，他在前期做概念的时候，他就会碰到那些关于招商问题，关于定位问题，后期的运营问题，关于模式的问题，甚至融资的问题，等等，都会在前期反映，所以我在讲前边难题的时候，不是某一个阶段的问题，他是在所有阶段都会发生，只不过在每一个阶段，反映的侧重点不一样，所以为什么叫鱼骨模式，我们最早的PPT上画了一个鱼骨，这些刺都是他的产业链，但是在每一个阶段，都应该介入，所以一个核心，应该全程一体，跨行专业协同。这个大家看一下（投影），这个图是我们公司自己内部，因为我们自己虽然是一家公司，他里边有设计、有策划，但是事实上他都是独立的，独立运作，因为设计院他自己公司的项目不到5%，所以我们内部也需要协调，所以在公司内部的时候，我们怎么操作一个商业项目，那些前期介入，那些中期，那些后期。这个也是我们的定位、招商、设计、衔接、运营，你可以看到一条，他的不同的阶段，有不同的链条交织着。
当然我说那么多，讲那么多话题，我不会把设计放在第一位，并不是说设计不重要，恰恰相反设计非常重要，我拿一个例子来说一下，也是我们公司的一个例子，我们做过很多把老厂房改造成商业，这种他完全要靠设计，有三个项目，这个就是刚才看到的那个，老码头那个时候照片没有照好，这个就是原来的厂方，叫上海油脂厂，非常破。拿下来的时候，这个厂已经搬迁了，所以他留下来的，这是60年代的厂方，这个是改建完了以后的俯瞰，现在里边主要是创意产业，这个核心区，因为他面积很大，他要做10万方，一起做了2.5万，我们叫精品餐饮，旁边有精品会所和酒店，这个都是改建的（投影）。这个中间的石库门的房子，也是在老的基础上改建的，这个拍的时候，还没有做，现在是一个饭店。再看一个，这个是另外一个，是我们在上海另外的一个区域拿的，这个是很小的一块，如果我们看一个完整的，重新做一个可能看不出，但是你对比，看原来再看新的，你对比感觉，你可以感觉到设计的作用，这个叫幸福摩托车厂，被我们改造为办公、商业、婚庆餐饮，我们的改建不破坏原体，因为他不允许拆也不允许加层，这个是改造完了以后的效果图，你可以看到他外在的形式，一个PPT的颜色可能有一点偏差距，这个是改建完了以后的效果，这个是实景，这个是效果图。最后我还有一个案例，这个也是，现在那些项目全部都在我们公司手里，我们全部都是租的20年，我们改造后出租，这个地段非常好，我们现在集团和设计院都搬到这来，他总共有3万方我们用了两栋楼，现在弘基集团，就是在这个厂房里，也可以看到我们拿下来时候的状况，这个是现在改造完了以后。这个小楼，是原来制造厂的一个锅炉房，号称上海十佳锅炉房，面积有2.5万方，这个可以做一个对比，这个是设计院改造完了的，这个是以前的，这个跟有意思，这个是改建前，这个是改建后，这个是非常好的。这可以看到这些有很多的区域位置，都是工作的场景，楼上有一个玻璃顶，阳光斜散下来。
商业是一个非常有意思的话题内容非常多，但是我们做商业地产的时候，任何一个环节都不能忽略，只要把所有的环节，容纳在一起，商业地产才会发展得更和谐，同时也希望将来有机会，能够跟昆明的朋友做更多的交流，也希望昆明的商业地产能做得更好，谢谢大家。（校对
丁零）
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