第三章  特性要因图

(Characteristic Diagram)

一、前言

工厂的目的在于制造出适当质量的产品,这些产品乃是经过一连串过程才制造出来,这连串制造过程中,主要的管理目标是:较佳的(符合顾客需要的质量)制品、较低成本、较高的效率、稳定的制程。

    所以说,工厂里的工作情形就可由我们制造出来的制品质量、成本、交期、数量等种项结果表示出来,但结果的好坏受各个制程所遭遇的诸原因所影响,因此,想获得好的结果,就必需充分把握何种原因会有好的影响,何种原因会有坏的影响,然后加以管理改善。

二、何谓特性要因图

对于结果(特性)与原因(要因)间或所期望之效果(特性)与对策间的关系,以箭头连结,详细分析原因或对策的一种图形称为特性要因图。

    特性要因图为日本品管权威学者石川馨博士于1952所所发明,帮又称为「石川图」。又其因形状似鱼骨,故亦称鱼骨图。其在关明原因与结果之关系,亦称为因果图。

三、特性要因图的书法

步骤1:决定问题(或质量)的特性特性的要因力在未划之前,应先决定问题(或质量)的特性,如不良率、停机率、送修率、抱怨的发生、外观不良,, 尺寸不良等有关质量低下问题特性加以确定。    步骤2:准备适当的纸张、划制特性要因图的骨架,将特性写在右端,自左划上一条较粗的干线(称线线),就是代表制程,并在干线的右端划一指向右方的箭头。在工作现场可用笔划在一张较大的纸上贴于现场。    步骤3:把原因分类成几个大类,每大类划于中骨上,,且以方框圈起来。加上箭头的大分枝,稍斜的(约60度)插到母线,此大分枝称子枝,较母线略细。

   大原因可依制程别分类,一般分为人、机械、材料、方法、其它。

 

人

機械

方法

其他

材料

特性

 

步骤4:探讨大原因的原因,再细分为中、小原因,将其计入小骨及枝骨上(称孩枝、曾孙枝)。细分中小原因时,应注意必须能采取对策者为主要条件,具有因果关系者归于同一中、小枝骨内,无因果关系者则否。

 

步骤5:决定影响问题点之原因的顺序     以集中思考自由讨论的方式,在所列出的原因中认为影响较大的划上红圈,再从划上红圈的原因中认为影响更大者再划上红圈,一直检讨下去。最后圈选出重要原因4~6项。(o表示重要原因)    备注:此种在脑力激荡之初找出大骨,根据大骨民开脑力激荡再去找出中骨、小骨的作法,称为大骨形开法。另有一处系先讨论出各种原因,然后再组合成鱼骨的制作方法,称为小骨扩张法。

 

四、绘图就注意事项

4—1集合全员的知识与经验

    特性要因图所列出的要因,必需经四全员充分讨论与认识,再决定应予的事项及实施的步骤,方能按键步就班地作各种试验与试行,,俾逐步解决,以检讨所行的结果是否有效。

4—2应用脑力激荡术,全员发言

    把握脑力激荡的原则,尽量使全员发言,表达全员的意见。既是结合全员们的心智结晶,实施时自会特别热心,增加质量的责任感。

4—3持要因层别

    应把计量的原因(温度、速度、压力)与计数的原因(机械别、人别、群礼别)分开来,为使管理责任明确,应依部门别分类。

4—4把重点放在解决问题上,依5WIH的方法逐项列出

    绘制要因图时,重点应放在「为会么会发生这种原因」上,可依5WIH的方法逐项列出。

     1为何必要(Why)   4何时做(Whem)

     2目的为何(What)  5谁做(Who)

     3在何处做(Where)  6什么方法(How)

4—5应按特性别绘制多张的特性要因图

    例如以「不良品」的特性解析时,应分为「尺寸不良」、「疵点不良」、「加工不良」等绘制各别的特性要因图。

4—6原因解析愈细愈好

    原因解析的原则,务必要达到能采取措施的小原因才可。因此,画出的特性要因图是又肥又在的鲸鱼,不是瘦巴巴的沙丁鱼。下图没有小骨鱼图是不行的:

 

 

 

 

4—7确认原因的重要程度应考虑其可行性、价值,并经讨论表决后决定。

     圈迁重要原因,若不易收集数据数据时,必须由全员的技术与经验来分析,并充分讨论后,以表决的方式决定其重要性。此种由主席把「大要因」列出,再由全员表决其重要性的方法称为强制表决法(Foreed Decision),即称F.D。

4—8应将圈出的重要原因整理出来,重新制作另一个特性要因图常因追加或区分重要性后,将重要者整理出来,重新制作另一个特性要因图加以分析,使全员易于了解,便于采取改善措施。

4—9记人必要的事项于图旁

1制品名称。   4.参与的圈员及圈长。

2.工程名称。   5.上司的确认。

3.完成日期。   6.特别状况……

4—10质量特性的决定以现场第一线所发生的问题来考虑

如Q(质量)——电气特性、寿命、市场抱怨……

C(成本)——工数、原价……

D(交期)——生产数、能率、操作等……

M(士气)——出勤率、改善提案件数、团队精神……

S(安全)——整理整顿、灾害、安全……

4—11管理者避免批示

     在讨论进行过程中,管理或;辅导员不要凭个人之好恶去决定或交办,以致影响讨论者参与的热忱。

4—12经过三阶段的酝酿

     一个完整的鱼骨图,必需经过三阶段的酝酿——1提出原因。2说明原因。3圈选要因。

四、特性要因图的特点

5—1绘制特性要因图就是一种教育]

    「变异的原因是什么?」,「这种原因对质量有什么影响?」让大家一起来讨论,亦即每一个人把自己的经验技术内容发表出来,这样参加绘图的人员都可获得新知识。

5—2特性要因图是讨论问题的快捷方式

    有共同的目标一起检讨的方法。因此,讨论时不会离题,对着共同的目标可提出建设性的意见,共同讨论,效果很大。

5—3特性要因图可以表示出水平

    特性要因图若要画得很好,可说对制程的内容已有充分的把握。技术水准愈高,所绘出的特性要因图内容就愈充实。

5—4展现现场问题的因果关系、工作层次

    一张完整的特性要因图,可以把现场音量的因果关系、工作层次等充分展现,使现场人员了解质量就掌握在自己手里,而增加参与质量改善的成就感。

五、特性要因图的用法

6—1所有原因写完后,依最未端小枝的原因,调查现场实情,并与操作标准的内容作比较,以决定是否修订标准、改善及检讨。当特性要因图分析很彻底时,表示对于制程的变异有充分把握,则在制定或修改操作标准时,可充分就其原因或对策确实设定标准。

6—2特性要因图需挂在工作场所附近,便于发生问题时,就近集合全员讨论,寻找过去未注意的原因追加上去,有不同意见或看法时,可进一步搜集数据统计分析之。

6—3为了改善质量、提高产量、降低成本、增加工作效率,而进行现状分析时,可用特性要因图考虑各个原因,及有何程度的影响,以便研发改善对策。

6—4制程管制中主要是以管制图判明制程是否稳定,常有点子出现在管制界限上或外面,或虽在界限内但呈一定规则时,一般有异常原因,欲查明异常原因之有关内案时,可采用特性要因图寻找有关的因素。又以直方图了制程能力,常直方图超出规格界限时,亦可赖特性要因图查明原因。

6—5全员参加讨论时,可使用特性要因科将每一个人的经验及技术内容整理出来,使大家获得完整的思想,增进剖析能力。

6—6特性要因图应与其它手法,如柏拉图、直方图等配合使用,以获得问题点的探讨,如此方能发掘出真正的原因所在。

六、特性要因图种类

特性要因图可区分为追求原因型及对策型。

7—1追求对策型(鱼骨图反转)

    追求问题点应如何附上、目标之效果应如何达成等的对策,而以特性要因图表示期望效果(特性)与对策间的关系。

7—2在于追求不良的,并进而寻找其影响的原因,以特性要因图表示结果(特性)与原因(要因)间的关系。

                                                                              

 

7—2追求原因型

 

材料

    在于追求不良的所在,并进而寻找其影响的原因,以特性要因图表示结果(特性)与原因(要因)间的关系。

 

 

人

 

 

       

八、特性要因图的思考原则

8—1脑力激荡术      

(1)定义   1983年美国B.B.D.O广告公司副总经理奥斯朋博士(Dr.Alex F.Osbon)参观疯人院时,非常羡慕每一位疯子自由自在的喃喃自语。天南地北地说个不停,也无人干涉。他问陪他参观的院长说:「他们在干什么?」院长回答:「他们在神经错乱的学名叫做Brain Storming」。奥斯朋博士回来之后就倡导「Brain Storming解决问题手法」,也就是脑力激荡术。

脑力激荡术就是利用集体的思考,使思想互相激荡,发生连锁反应,以引导创思性思考的方法。

(2)原则

1.严禁批评(禁止批评他人的构想);无论他人意见是好是坏,绝对不允许批评。    2.追求数量(多多设想,构想数量愈多愈好);尽可能从各种角度,多方面试求构想意念之产生。   3.自由奔放(欢迎自由奔放、异想天开的意见):必须毫无拘速、广泛地想,观念愈厅愈好。滑稽或奇特扫方言均可。   4.结合改善(顺着他人的意见或创意,组合创意发展出另一创意):以他人的构想意见,启发自己的思想,展开连锁性的连想过程。

(3)实施方法

1.主席1人、记录1人、参加人员4~10人,开会时间15~60分钟左右。    2.每1次开会要有专门的问题,范围宜狭小,不宜广泛,以利参加人员针对单一目标发表意见。    3.讨论问题尽量具体化。    4.不能同时将两个问题混在一起,问题太大时,要先把它分为几个小问题。    5.确定要讨论的问题,于开会1~3日前分发给参加人员。      6.用特性要因图的方法把意见记下来。      7.记录人员不要漏记意见或记错。     8.有人批评,应加以禁止。9.主席尽量不要发表意见,但遇到发方言停顿时,可以引诱,使之从各种观点发言。    10会中所有创意,经过参加人员评价后,分门别类整理,分为易进行与不易进行,并整理成记录,呈报上级。

(4)思考方向

1.替代:能否由他顶来替代?替代后是否与原来一样?价格是否更低廉?     2.重组:作业可以重组?重组后效率会提高?不必要的动作或移动是否减少?    3.交换:可否以他方法、程序来代换?绩效是否因而改善?     4.合并:两种或两种以上的作业可以合并成一项?工作是否较原来经济?     5.反转:作业次序可否反转过来?或重新安排而产生更好的效果。

6.缩小:可否做得更小,而不影响质量或价格,甚至可以提高效益。     7.采购量:是否可因大量采购而获得折扣,或不需买太多,以降低成本。     8.时间与动作研究:是否可改变动作顺序,以加速作业的过程?       9.简化:繁文缛节是否可以省略?一些表面改良是否真的需要?

10.效率提高:作业速度可以加快?有何多作的步骤可以删除、合并、重排?      11.降低成本:那些不必要的项目可减除以减少浪费?      12.色彩:彩色印刷是否可以黑白印刷代替,而不影响其效果?      13.质量管理:品管规格会不会太紧或太松?是否可以修改以获得较大利益。      14.形状,、尺寸与重量:项目是否太多?礼积是否过于庞大?是否太重

8—2  5M法

(1)  

6.      是否具有經驗? 7.      是否具配置適當? 8.      是否具有改善意識? 9.      人際關係是否良好? 10. 健康善是否良好?

作业者(Man)

 

1.      是否遵守标准?

2.      作业效率是否良好?

3.      是否具有问题意识?

4.      是否具有技术?

5.      是否具有责任感?

(2)  

6. 精密度是否足夠 7. 是否發生異常 8. 機具配置是否適當 9. 數量是否過多或過少 10. 整理、整頓如何

机具、设备(Machinc)

 

1.      是否能负荷生产能力

2.      是否具备制程能力

3.      有无充分点检

4.      保养、加油是否适当

5.      是否时常发生故障、停止

(3)  

6. 有無浪費現象 7. 處理情形是否良好 8. 整理整頓如何 9. 衛生、安全如何 10. 儲存是否良好

 原材料(Material)

 

1.      数量有无错误

2.      等级有无错误

3.      厂牌有无错误]

4.      质量是否符合规格

5.      库存是否足够

(4)  

6. 作業順序是否適當、正確 7. 相互協調是否良好 8. 溫度、溫度是否良好 9. 照明通風是否適當 10. 前后兩段之連接是否良好

方法(Method)

 

1.      作业标准内容是否完整

2.      作业标准是否有修改

3.      这种方法是否安全

4.      方法是否适当

5.      方法是否能提高效率

(5)   量规、仪器(Measurement)

1.量具的精确度如何      2.是否定期保养       3.是否定期较正

4.操作方法正确否        5.再现性良好

8—3  5WIH

(1)What(什么)

1.改善对象是什么    2.改善的目的的什么         3.做什么

4.是否无其它的可做  5.应该必需做些什么         6.是否去除不必要的部份和动作?

(2)Where(何处)

1.在何处做          2.是否在别处做的效率较好    3.发生在何处

4.作业者或作业的地点是否适当              5.改变场所或改变场所的组合会更好

6.为会么在那地方做

(3)When(何时)

1.可否改变时间、顺序         2.可否改变作业发生之时刻、时期或时间

3.何时做最好          4..为何需在那时做        5.是否在别的时间做较有利

(4)Who(谁)

1.由谁来做       2.为什么要他来做   3.是否可以找其它人来做

4.有谁可以做得更好      5.人的组合或工作分担恰当否

6.作业者之间或作业者与机器、工具间之关系有重新检讨的必要

(5)Why(为何)

1.将所有事物先怀疑多次,再作深入的追究

2.把其它4WIH用Why来质问、检讨,并找出最好的改善方案。

3.为何在如此做         4.为何要用目前的机器、人来做这种工作

5.为何要照此方法来做   6.为何不那么做

(6)How(如何)

1.如何使用方法、手段更简单    2.情形到底是如何

3.如何使作业方法简化,以减少劳力、降低成本

4.要如何来做       5.如何做才省力、省费用         6.如何做最好

8—4系统图法(问题反转法)

(1)   把脑力激荡所得每项原因写在一张卡片上,然后分类整理,亦可增加卡片,使因果的系统更为明确。

(2)   依因果关系组合排列,作成问题点系统图。

 <例>:

1.      对服务零件不重配

2.     

管理員不固定

自己不负责

 

3.      本身负荷太重—工作分配不妥当

4.      主管没兴趣管理零件—不适合、不感兴趣

5.      工作时效差       怠料过久

 

零件放置不好

                                                                                                       

 

 

規格不清楚

零件管理不妥當

                                                

 

                                                                                                                         材料表不详细

 

作業員不熟悉

零件收發錯誤

 

 

                                                                                                                      

                                                       

心情不佳

          工作繁忙                     分配不常

 

 

 

自己不整理

                                                            仓库存放位置小

 

 

物料存放不整齊

本身疲勞過度

 

 

                                                                         

                                                                  情绪不好

 

計劃不常

服務零件控制不好

備料太多

                                                   

 

 

 

 

 

 

8—5创造性思维考法

1.      特性列举法

2.      希望点列举法

3.      缺点列举法

8—6自由讨论

1.      井边会议方式——不分前辈、晚辈,用不平常使用的话来讨论。

2.      速战速决方式——急速集合,很快解散

3.      澡堂集会方式——热热闹闹、喧喧哗哗,大家自由发言。