KPI（Key Performance Indicators）意为关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输

出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对

企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。一个KRA都涵盖了几个KPI。KRA和KPI是把企业

的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础,建立明确的切实可行的KPI

体系是做好绩效管理的关键。

GS意为工作目标设定

goal setting 工作目标设定
general superivision 工作目标设定是指员工在考核期内应该完成的主要工作及其效果；是对工

作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性和难以量化的关键工作任务完成情况，即对过

程绩效的评价方法。工作目标设定能弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面，更加全面

反映尤其是基层员工的表现。

工作目标设定的步骤是：(1)了解公司战略；(2)部门绩效指标；(3)职务分析、设定

工作要项；(4)对关键结果区域设置绩效指标。

 

工作目标设定(GS)
goal setting 工作目标设定
general superivision

绩效不仅包括结果绩效，还包括过程绩效。工作目标设定是指员工在考核期内应该完成的主要工作及其效果；是对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性和难以量化的关键工作任务完成情况，即对过程绩效的评价方法。工作目标设定能弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面，更加全面反映尤其是基层员工的表现。

工作目标设定的步骤是：(1)了解公司战略；(2)部门绩效指标；(3)职务分析、设定工作要项；(4)对关键结果区域设置绩效指标。

在绩效目标设定中，一般会将KPI（关键绩效指标）与GS（工作目标）相互结合，协同运用，以实现：

1 主管领导对公司价值关键驱动活动的清晰了解

2 主管领导对经营中存在问题的及时发现

3 各层各类人员对各职位使命与工作重点的明确认识

4 绩效管理的客观基础与全面衡量标准

如果让目标管理更具针对性、更有效，必须明白关键绩效指标和工作目标设定的主要相同点和不同点，已根据业务的特征而各有侧重。

两者的共同点：

5 针对目标岗位的工作职责与工作性质设定

6 由对公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素

7 反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程

8 由主管经理设定，并经员工认同

两者不同点：

关键绩效指标（KPI）

 定量衡量经营活动量化结果

 由客观计算公式得出

 侧重考察当期业绩

 侧重考察最终成果

 侧重考察对经营成果有直接控制力的工作

工作目标设定（GS）

 定性衡量主要工作不易量化的效果

 由主管经理评分得出

 可以考察长期性工作

 可以考察工作的过程

 可以考察对经营成果无直接控制力的工作

建立一套系统完善的绩效管理系统是一个非常复杂的工程，本文主要从绩效指标设计和考核实施的角度出发，分析L公司是如何通过绩效管理来解决企业内部管理问题的。 

 

1、导入绩效管理理念，全员参与绩效考核 

 

 前期进行绩效管理知识的培训是很重要的，让大家理解绩效管理的真正目的是为了提高个人的能力和企业的业绩，从而实现企业的战略目标。只有将“蛋糕”做得更大，员工才能够分享得更多，才有更大、更好的发展空间。同时，要让员工知道，绩效管理并非只是人力资源部门的事，企业全体员工都需要参与绩效管理的全过程。

 

2、结合公司战略，从BSC的四个维度，设计绩效指标 

 

任务绩效考核的指标分为定量指标与基于GS（goal setting，工作目标设定）的定性指标两部分。

定量考核指标是可以量化衡量该部门或岗位的工作职责完成情况的关键指标，GS指标一般是不易量化，或给出行为量化标准后需要主观评价的关键业绩指标，根据部门或者个人工作计划设定。

例如：销售部门经理岗位的绩效指标包括财务类指标（如销售收入完成率等）、管理运营类指标（如饮料经销商、代理商增长的数量等）、客户服务类指标（如客户服务的投诉次数等）、学习成长类指标（如参加培训合格率等），这些都是关键业绩指标，以定量化考核为主。

 

  绩效考核指标的选取，还要紧密结合企业实际，主要以岗位关键的环节、需提升和改进的方面为基础，比如：人力资源部经理岗位，目前L公司在人力资源管理方面比较突出的问题是人员的流动比较频繁，人员培训效果差，绩效考核没有实施等需要改进的问题，那么就可以选取人员流失率、培训合格率、绩效考核实施效果等指标来进行评价。当然在选取指标的过程中，还要注意绩效考核指标数据是否容易获得，是否符合公司目前的管理现状，是否已经有一些经验数据的积累等，因为如果考核数据难以获取，将会大大增加绩效考核实施的难度，并严重影响绩效考核实施的效果。 

 

3、根据员工层次和类别，设置指标权重 

 

  在设置任务绩效考核和态度能力绩效考核指标的权重时，应该采取分类的办法，不同层次、不同类别的员工各考核指标的权重应该有所不同。对于企业高层来说任务绩效的权重较高，可以达到60%～70%，态度能力绩效权重占到30%～40%；对于中层部门经理来说，任务绩效和态度能力绩效权重可以分别为50%，当然有个别的部门可以做适当的调整；对于一般员工，主要分为两类，职能部门的员工，任务绩效和态度能力绩效权重可以分别为40%和60%；而对于销售员和生产车间的操作工人，任务绩效和态度能力绩效的权重可分别为60%和40%，但是根据有些操作工的特点，如果只是简单的机械化的劳作，可以重点考核其生产任务量的完成情况，任务绩效的权重也做适当的提高，同时降低对态度能力的权重比例。 

 

4、将绩效指标值转化为考核分数 

 

  绩效考核指标值的设定，一般由上级对下级，经过沟通来确定，而且还要把绩效指标转化为考核分数，有利于加权计算员工的总体绩效成绩。对于关键业绩指标（KPI）可以设定为基准值、目标值、挑战值，当达到挑战值时，所考核指标可以得100分，达到目标值可以得80分，达到基准值可以得60分。比如说，L公司的销售总监岗位的财务类指标——销售增长率，若基准值，即最低目标定为5%，则目标值可以定为10%，也就是实现了这一目标才是合格的，挑战值可定为15%，表示实现这一目标需要付出较大的努力。当然在设定指标值时需要结合企业的实际，既不能定得过高，无法实现，也不可定得过低，很容易达到；既要客观，同时又必须注重指标值数据的收集和积累。对于态度能力的分值计算，根据相应的评价标准，可以参照A、B、C、D四个等级进行评分（见表1）。 

 

 

5、 强制分布考核结果，并与绩效薪酬挂钩 

 

员工绩效考核分值的计算公式可以表示为： 

任务绩效得分=各项KPI指标得分×权重+各项GS指标得分×权重 

态度能力绩效得分=各项态度能力绩效指标考核得分×权重 

为了将绩效考核的得分更好地与薪酬挂钩，需要将得分与绩效薪酬系数对应起来，绩效工资＝标准绩效工资×个人考核系数，比如，某销售员的考核系数为1.2，他的标准绩效工资是2000元，那么他的绩效工资就是2000×1.2=2400元。 

 

6、考核结果不能只与工资挂钩 

 

  绩效考核结果最直接的应用是确定绩效工资，但是绩效管理的目的远远不是仅仅为了计算工资，而是为了全面提高员工的绩效，因此，绩效考核的结果还要用于人力资源管理的其他方面。 

 

  在职务升降方面，绩效优异是职务晋升的必备条件。比如：可将年度考核为“优秀”的员工列为人才梯队的后备人选；三次考核为“优秀”的员工，列为职务晋升对象。对年度考核为“不合格”的员工可考虑给予行政降级处理；对连续两年考核为“不合格”的员工或连续三年考核为“基本合格”的员工，由人力资源部门提出相应岗位调整意见，甚至解除劳动合同。 

 

  在员工培训方面，年度考核排名在公司前10%的“优秀”员工，可以优先列为深造培训的对象。考核为“不合格”的员工，由人力资源部部组织对其针对性强化培训，帮助其改善绩效。另外，不仅仅根据每位员工的总体考核结果来确定哪些员工需要培训，还需要分析员工各项指标的达成情况，挖掘员工绩效表现背后的深层原因和知识技能缺陷，有的放矢地确定每位员工的培训需求。 

 

7、重视绩效沟通 

 

  绩效管理是一个系统工程，不能等到考核周期满了之后才进行考核评价，考核主体要注重对员工日常工作的了解、沟通和反馈，将发现的问题及时进行修正，真正达到提升公司业绩的目的。主管要对执行情况进行跟踪，每个月要和员工一起总结，将关键事件记录下来，并在每个月末进行回顾，指出员工哪里做得不好，让其及时改正。

   绩效管理是一个循环往复的动态管理过程，绩效考核仅仅是检验绩效管理效果的一个环节，在实施过程中，还必须根据公司的实际情况随时变化，进行及时的调整和修正。