学校自我诊断是校长改变思维方式，再认识学校资源，拓展学校发展思路，促进学校发展的有效方法。如何进行学校发展自我诊断？

    要有自我诊断的需求。

    学校诊断的前提是要有诊断需求。没有需求或有抗拒心理，都无法进行诊断；需求不足时，也会使诊断流于形式，劳而无功。因此，在进行学校发展自我诊断之前，先要做好两项工作。
    诊断需求。一是学校处于不良状态，但校长有上进心，希望走出困境；二是学校处于良好状态，校长正在寻求突破高原期；三是学校办得一般，校长希望办出特色。
    一般而言，校长都具有发展的需求，但对于用诊断的方法寻求发展之路却存有疑虑。例如：担心用科学手段调查，会与校领导原来的指导思想不一致，因而带来学校思想的不稳定；担心广泛听取意见，会影响校长的形象；担心外人的调查，会暴露学校潜在的问题……在认真分析学校发展目标、优势、机会与问题的过程中，形成学校发展自我诊断的现实需求       

    校长是学校发展的关键因素。任何学校的发展方案，都需经过校长潜心研究、理性思考后，才能有效；而任何方案的实施，也都需要校长的精心策划、亲自组织，方能落到实处。这一过程是任何“外脑”都取代不了的。学校发展诊断的过程，主要应该是校长的自我诊断、自我反思和自我调整的过程。
    校长的主观认识和客观实际之间存在的差异，始终是学校发展中的客观现象，不过有时明显，有时隐秘、不易察觉而已。诊断的作用就是使差异明朗化，使校长对其的认识明确化，从而作出适宜发展的决策，缩小乃至消灭差异。这是学校发展自我诊断要抓住的实质。
    把握学校发展的优势并发现机会。有些学校发展目标制定得不错，但实施效果却不明显；而有的学校发展目标不见得特别清晰，但由于发挥了自己的优势，抓住了发展机会，从而使学校实现了跨越式大发展。可见，客观分析学校的优势，并及时发现机会，对学校的发展至关重要。因此，要把促使校长认识潜在的优势，鉴别并把握住发展机会，作为学校发展诊断的重点。这是学校发展自我诊断的突出特征。
    确立学校发展的起点。主要指对学校基本情况进行调查、分析，即对学校管理者的素质，管理风格及水平，组织管理运行状况、学校文化特点，教师、学生素质水平，家长基本情况，设备、环境状况等作出科学分析，并以此确立学校的发展起点。

    分析学校发展的需求。学校是学生、教师、管理者共同发展的地方，但是，学生的发展始终是第一位的。因此，首先要对家长和学生（包括社区中潜在的生源及家长）的发展需求进行充分的调查，同时，也要对教师和管理者的内在发展需求进行调查。这些发展需求在本质上相当于市场需求，并应该成为客观的学校发展目标的基础。
    找出学校发展的优势与机会。发展需求与学校优势重叠的部分就是可能实现的目标。我们要拓宽、放大对学校发展优势分析的视野，从学校所处的本士环境特色、政策、文化传统、组织人力资源、物质条件、变革机会等方面，发现并鉴别实现学校发展目标可利用的优势与机会。它们是将学校发展目标变为现实的基础和条件，是学校发展的生长点。
    构建学校发展的目标。在以上步骤的基础上，构建学校发展的目标，形成发展策略，并在教职工、家长与社区中广泛征求意见，群策群力，使学校发展目标真正成为大家认可的目标。可以说，学校发展诊断的过程，也是全校人员形成共识的过程。
    问卷调查。制定教师、学生及家长对学校发展看法的访谈提纲。问卷的对象一般是家长、教师、学生。调查覆盖面不低于师生总数的2／3。校长要组织力量对问卷调查结果进行统计分析，作出概括性结论。

    随机听课。随机听课（有一定的覆盖面）的目的，在于了解教师的教育观念、教改情况、师生素质水平、师生关系和学校管理中的问题。
    座谈与访谈。分别召开干部、教师、学生座谈会，了解学校发展的状况、优势、机会、目标和策略，发现校长与师生在学校发展认识上的差异，并对一定数量的家长、教师和学生进行访谈。此环节的关键，在于座谈题目是否有效，利于座谈者发表真实见解。一般以小问题、具体问题的讨论为宜。另一方面，校长的倾听技巧十分重要。座谈会反映出的问题往往不是直接的，多是侧面的折射，因此，校长要善于听出真问题。
    考察学校。主要看校园环境。通过观察各类办公室，了解教职工的关注点和精神风貌。考察校园文化，可以了解学校文化的特色。考察学校是为了看静态的物质环境、观动态的人际交往方式和特点，从而了解学校发展的空间、认识学校自身发展的资源。
    研究分析。学校发展自我诊断，事关学校发展的前途，因此，在强调校长自我诊断的同时，还需要“外脑”（专家、同行）对学校从多角度作出分析与建议。“外脑”的主要作用还在于提供看问题的新角度，带来新的发展理念和经验，并带来促进发展的各种信息。这些将会与校长原有的经验、理念发生碰撞，结果将有利于校长打破思维定式，完善自我诊断。
    撰写报告。校长及领导班子成员在共同研究、分析调查数据，汇总社区、家长、师生、专家、同行对学校发展的意见、寻找出校长的主观认识与客观实际的差距之后、完成对学校发展目标及策略的诊断分析，写出自我诊断报告。

     校长是学校的管理者，目前大多数校长都习惯于“管”，而忽视了“理”，而实际上，“理”才是管理者智慧与能力的体现。在学校运作过程中，校长要理顺各种校内外关系，理性地为学校发展定位，就要进行学校管理自我诊断。

    校长要提升相关素养
    ☆校长应树立学校自我诊断意识。它是进行学校诊断的前提。
    ☆校长应掌握相关的诊断知识。校长应具备深厚的教育理论功底，学习了解多个学科的知识，如教育督导学、教育社会学、社会心理学、行为科学和学校管理学等。各学科从不同的角度揭示出许多带有规律性的东西，循着这些规律，我们可以抓住学校问题的关键，使诊断更为准确。
    ☆校长需学习学校自我诊断技术。校长要掌握多种诊断方法，找准诊断线索。学校诊断可参照以下步骤进行：整理出“主观期望的学校管理状态”；通过调查，确认“客观的学校管理状态”；发现“主观期望状态”与“客观状态”的差距，找准差距形成的原因，确定学校新的发展方向和对策，形成“学校诊断报告书”。
    ☆校长需不断积累诊断经验。任何人，包括校长和学校管理研究者，都要经过一个诊断意识和诊断能力形成的过程。校长在管理实践中要注意养成自我诊断的习惯，摸索自我诊断的方法，总结自我诊断的经验，提高诊断能力。
    其次，在具体诊断中要抓住两个关键点
    ☆要诊断学校的优势资源。任何一所学校，哪怕是濒临绝境的学校，只要善于观察、分析，也一定能找到其优势资源，扬利除弊。
    例如：1997年4月，崔其升接任山东茌平县杜郎口中学校长，那时，学校办学条件简陋，班子不思进取，教师人心涣散，学生厌学情绪严重，家长怨声载道，许多学生纷纷离乡转学，有关领导几次下决心要撤并该校。崔其升一连许多天，拎着板凳挨班听课，课后和师生深入交流。一位学生说：“老师讲的课，还没我们自己讲的好呢!”就是学生的这句气话，使他茅塞顿开：是啊!既然学校各方面的资源都很有限，那何不就按学生的说法试一试?如果学生的积极性被调动起来，那么，学校不就有了最大的教改资源吗?于是，崔其升开始了后来轰动全国的教学改革，学校逐渐走出困境，成为全国闻名的优质校，所以在学校管理中，只有客观分析资源优势，抓住发展机遇，学校才能另辟发展之路。
    ☆要认识到学校发展存在的真问题。学校管理过程中随时会出现这样或那样的问题，有些问题是表面化的，容易被发现，也比较容易改进，但改进后又可能会复发，其主要原因是我们没有找到潜在的真问题。