整合12家医院：中航医疗构建全产业链

中航医疗采取一体两翼的发展策略：一体指医疗，两翼指围绕医疗的产业链。

组建中航医疗的“初心”，始于4年之前。

2009年，高国兰就任航空总医院院长。彼时，新医改轰轰烈烈地拉开大幕。刚刚完成重组并进入世界500强的中航工业正雄心勃勃地向“两融、三新、五化、万亿”目标迈进，而医疗板块正是实现这个目标的重要组成部分之一。

由中航工业旗下58家医院参加的第一届中航工业医院发展论坛于2010年11月召开，主要讨论管理等方面的改进措施。2012年3月，中航工业医院协会成立，“推动中航工业系统医疗机构的改革和建设发展”成为协会的宗旨，为整合医疗资源做好前期准备。

这一时期，医改“十二五”规划出台，提出社会资本参与国有企业所办医院改制重组；2013年出台的《关于促进健康服务业发展若干意见》中进一步提出，加快推进国有企业所办医疗机构改制试点，并且鼓励非公立医疗机构发展专业性医院管理集团。

也是在这一时期，有关组建中航医疗的思路逐渐成形。在2013年10月举行的中航工业医院发展论坛上，高国兰做了《中航医疗健康管理集团组建的初步思考》的主题报告，向58家医院完整阐述了组建医疗集团的初步构想。

在这次论坛之后，组建医疗集团的构想很快付诸实践。在2014年7月正式挂牌前，当年5月，中航医疗就已经开始实施大范围的招聘。

首批整合进入中航医疗旗下的医院只有12家。“我们的想法是从易到难，平稳推进。虽然集团下属的医院多达58家，但是并不都隶属于同一板块。”高国兰解释，受中航工业体系的影响，同属集团旗下的医院分属于不同的板块，先期整合的12家医院则全部来自中航资产板块。

这12家医院包括6家三级医院、4家二级医院和2家一级医院。虽然同属同一板块，但实际上这12家医院仍然遍布全国，除来自北京的航空总医院外，还有来自成都、哈尔滨、西安、贵阳、襄樊等多地的医疗机构。

“中航医疗将来有可能会整合所有的58家医院，甚至还有可能整合集团之外的医院。”但高国兰非常清楚，企业医院改革没有先例可循，一切都在探索之中，“我们先将这12家医院整合起来，做得比较好之后，再根据双向选择而非行政命令整合旗下的其他医院。”

从全局看，医疗机构并非中航医疗战略的全部内容。在揭牌仪式上，中航资产董事长朱幼林表示，未来中航医疗将通过托管、兼并、收购等方式拓展医药、器械、健康、养老 等健康服务产业，构建全产业链医疗集团。

“我们希望能够做到"一体两翼"的发展模式。”高国兰说，"一体"指的就是医疗，"两翼"就是指围绕着医疗所形成的上下游产业链，比如说医药、器械、康复等。”

重构医疗管理体系

高国兰表示，希望通过改革激发旗下医院的市场竞争意识。

对于以“一体两翼”为发展模式的中航医疗而言，作为“一体”的医疗显得极为重要。

相比其他企业或者投资机构，中航医疗的优势在于中航工业旗下已经有了丰富的医疗资源，但仍难以坐享其成。如何能够将这些医疗资源整合起来、激发存量的活力，难度恐怕并不亚于并购一家新的医疗机构。

为了减小整合的难度，中航医疗先期整合的医疗机构仅纳入了中航资产板块下的12家，避免了跨板块的协调问题。尽管如此，对分散在全国各地的医院进行集中管理的成本与效益之间如何找到平衡，并真正实现集约化管理，是难题之一；在旗下医院发展不平衡的大背景下，如何调动每一个成员的积极性是难题之二；此外，旗下各医疗机构间的文化融合会有一个过程，这是最大的问题。

“在这种情况下，如何让大家都自愿接受这专业化管理，是一个巨大挑战。”正是在这种分属多地区、多部门以致各家医院发展极不平衡的情况，高国兰面临在做医疗集团的巨大挑战中去不断学习实践。

“比如说某个一级或者二级医院目前还是一个综合性医院，我们就必须考虑它再往下到底是继续致力于做综合性医院？还是做专科医院？还是做社区医院？这个就需要医疗集团和医院双方之间，基于医院自己的发展情况、所属地区医疗资源情况来共同商定。”高国兰说。

相比各家医院按各自现有的方向和路径继续发展，在高国兰看来，成立中航医疗的重要意义在于建立一个全新的医院管理体系。

中航医疗采取董事会、监事会、经理层的企业式架构，对旗下医院拥有直接管理权。而且在计划中，中航医疗将对旗下医院采取新的管理机制，比如在财务、绩效、管理层方面的激励等，严格按照所创造的效益来发工资，不会是原有的做多做少一个样。

这延续了高国兰担任航空总医院院长以来，极度重视管理的风格。履新仅两个月，航空总医院推行了“全员竞聘”的人事制度改革，全院1000余职工全部重新竞聘上岗，同时大力推行绩效分配制度改革和后勤服务社会化改革。

高国兰认为，企业医院需要通过这些改革举措，激发市场竞争意识。几年来，航空总医院通过推行集中力量发展优势学科、差异化服务塑造医院品牌等举措，医疗质量、服务能力得到了很大的提升，在整个中航工业医疗体系中的龙头作用日益明显。

航空总医院的管理经验，在医疗集团层面也得到了体现。高国兰向21世纪经济报道记者透露，集团将主要从三个层面着手：整合存量、强化专家队伍建设以及做出品牌。