金融危机在很大程度上改变了我们，改变了我们的工作和生活，改变了我们的钱包，改变了人际关系，甚至改变了企业的思维模式和商业模式，

面对目前日益严峻的竞争态势，很多企业采取了紧急应对危机的措施，例如：大规模裁员以降低成本，给经销商施加压力增加市场份额，压供应商降低价格，并迫使经销商和供应商接受更有利于厂家的商务条款。表面看起来，这些危机的应对措施都十分必要，这减轻了制造厂家的资金压力，在很大程度上降低了成本，对帮助企业渡过危机起到了积极作用。

可我一直在思考这样一个问题：这些措施难道没有副作用吗？答案如果是没有，那么这些措施就应该成为企业经常要做的工作，以使企业保持足够的竞争力。可如果有副作用，那么我们就必须评估这些副作用对企业发展的影响，以免经济形势改善之后，我们却没有足够的人才储备，缺少有竞争力的供应商和经销商，我们就无法抓住扩大市场份额的机遇。

面对激烈的市场竞争，企业思考的最多的是增长、发展和利润，似乎实现这些目标的手段就是“你死我活”的竞争，员工要完成自己的绩效指标，卖出更多的产品，做不到就必须“走人”；供应商要提供更好的配套零部件，而且价格还要更低，做不到我们就换供应商；经销商必须提高市场份额，一旦占有率下降，很快就会有新的经销商取代你。似乎优胜劣汰，你死我活，是几百年来商业领域里铁律，天经地义，这就是竞争！

以铜为镜，可正衣冠；以人为镜，可知得失；以史为镜，可知兴衰。这场危机正是我们思考和总结过去的最佳时机，因为可以肯定的是，这决不是我们面对的最后一场金融危机！

九十年代初，当我还在德国留学时，曾经遇到那场在媒体上炒得沸沸扬扬的“洛佩斯之争”。上世纪80年代，通用汽车在西班牙萨拉戈萨工厂的生产率显著提高，这大都得益于西班牙人洛佩斯大大降低了采购成本，他因此也赢得了降低成本大师的美名。1992年4月7日，当约翰·史密斯从欧洲通用提升到通用总部担任总裁时，他将洛佩斯也带到了底特律，帮助他控制整个公司的成本。

洛佩斯一来，就开始在北美施展他的降低成本魔法。几乎是在一夜之间，洛佩斯改变了人们之前对采购经理的所有观点。他将通用与供应商原有的合同一把撕毁，要求供应商答应立即降价20%。许多供应商纷纷抗议，但是最终还是对他的要求做出让步。通用还为采购作业制定了一个带有侵略性的新标准，其中最根本的就是这样一条铁律：总是最低价格者胜出（lowest price always wins）。

短短的十个月中，洛佩斯就将通用的采购开支砍掉了几十亿美元。而就在这时，大众汽车公司却把洛佩斯挖走了，同时他还带走了通用的许多商业机密。为此两家汽车公司共打了十一场官司，有三场到现在还没有了结，洛佩斯最终也不得不离开了大众公司。

十几年来底特律供应商一直勤勉地致力于降低成本，在精益生产、流程再造和质量控制等管理环节进行投资。但是，即使供应商真的能成功地将成本降下来，这些降下来的成本也都被转移到采购商身上，成了汽车制造商的囊中利润。令人感到悲哀的是，很多供应商对自己供应的产品进行了真正的创新，但是却很少有供应商能够从自己创造的价值中取得回报。

从长远发展而言，如果供应商不能够从价格谈判中获得足够的回报，那么整个供应商体系对于产品的投资和创新将受到阻碍，所有的人都将价格视为高于一切。

与此相反，丰田汽车、本田汽车和其他一些汽车制造商却愿意给供应商一些奖赏，只要供应商能够为汽车的设计、开发和生产过程带来价值，做出贡献。因此，他们能够引领许多方面的创新，也就不足为怪了。这也是底特律走向衰退的重要原因之一。（现在中国的很多本土企业，花大力气追求的不是创新，而是恰恰是低价格，通用汽车的教训值得我们思考）。

在笔者看来，在激烈的竞争面前，我们更需要合作。员工是企业最重要的财富之一，危机时刻企业不顾员工的利益，你又凭什么期望员工与你同心同德，共同发展呢？供应商和经销商也是企业的重要财富，是企业的合作伙伴。金融危机来临时，制造厂的形势不好，你的供应商和经销商也面临同样的处境。如果大家不齐心协力，互相帮助渡过难关，当经济形势好转时，当你准备大干一场时，你就会发现，你需要的供应商或经销商已经不存在了，这也制约了你自己的发展。

今天我们反思洛佩斯事件，不仅在于他跳槽时违反了商业伦理及商业道德，在离开通用汽车公司时带走了重要的资料。更重要的是，随着曾经是世界500强之首通用汽车的破产，通用的采购模式也宣告死亡，虽然这种模式曾经让通用汽车从供应商那里赚了很多钱。

激烈的竞争有时会让我们忘记了竞争的目的，就像很多时候战争的目的是为了和平，竞争的目的是为了使自己更强大，以便赢得更多的合作机会。双赢是一种永恒的商业模式，商场并非一定要你输我赢，全球化让合作变得比以往任何时候都更加重要，而世界上没有任何你赢、我输的合作可以长久维持。

你赢？我赢？还是双赢？共赢？值得我们思考。