企业文化（Corporate Culture）是企业在生产经营实践中，逐步形成的、为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念。企业文化是一个企业的灵魂，其核心是企业的精神和价值观，是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。

有人说，企业文化是一个企业的DNA，这个比喻很形象，企业文化流淌在这家企业的血液中，平时看不见、摸不着，却又无时无刻地出现在企业的每一个角落，体现在企业的每一次商业活动中。我不完全同意企业文化等同于DNA的说法，因为一家公司的企业文化并非与生俱来，而是由人建立的，特别是体现了公司核心管理层的行为准则和经营理念。同时，改变一家公司的企业文化也并非十分困难。你不相信？那么请你先听听我的故事。

我知道的一家公司，曾经有令人神往的企业文化：国际化的团队，和谐的同事关系，公司内没有勾心头角，公司外齐心协力拼市场，同事之间可以当面争论得面红耳赤，却仍然在工作中相互支持。也正因为这些，他们的市场份额每年都在提升。可这一切却都在不到一年的时间内完全改变了。

激烈的竞争和中国市场的迅速发展，让公司面临了新的发展机遇，原来的总裁升迁了，公司提出了五年之内业务翻番的目标，为此公司从外部聘请了一位“明星”经理人，来带领大家完成这一历史性的转变。

新总裁来后立即带来了自己的人，将原来的一些经理人调离岗位，他不断标榜自己勇于挑战未知的困难，喜欢强调数字，似乎管理公司就是管理数字；他不断批评公司过去的做法，似乎他就是来拯救公司的英雄，他甚至越过主管直接插手各部门的业务，包括人事安排。为了实现市场目标，公司抛弃了一直推崇的合作伙伴发展计划，不断给经销商施加压力来增加销售，迫使一些经销商不再选择客户，大大增加了经销商运营的财务风险。很快，公司里一些人得到重用，另一些人受到排挤，原来和谐的工作气氛不见了。

在一年的时间里，新总裁一直在试图改变公司的企业文化，这与原有的管理团队发生了很多冲突。其结果，中高层的管理团队中超过一半的人员辞职，市场占有率不仅没有上升，反而出现下滑，明星总裁最终也不得不辞职离开。这种外部“空降”经理人的管理实践，给公司造成了极大的伤害，公司似乎还是从前的公司，但已经物是人非，一切都变得非常陌生。

建立一家公司的企业文化需要至少数年的时间，这中间需要很多的培训和宣讲，需要高级管理层的以身作则。可摧毁一家公司的企业文化也许只需要半年。从许多公司失败的教训中你会发现，企业文化与管理冲突的产生，很多时候是因为管理者喜欢做下面五件事：

1.  完全通过数字来管理公司的运营；

2.  像管理金钱一样来管理公司员工；

3.  用买卖机器的方式来聘用和解雇员工；

4.  为每一步行动制订周密、详细的计划；

5.  经理们围着那些数字整天忙个不停，让他们除了数字、邮件以外，没有时间做其它事情。

听起来是不是很熟悉？对了，上面所谈的五件事恰恰是MBA毕业生最拿手和热衷的，“什么？以人为本？都什么年代了，还以人为本？用数据说话才是根本！”中国的企业曾经对MBA非常狂热，以为只要是受过MBA教育的经理人就一定能够管理好企业，似乎MBA就等同于现代化的管理。MBA课程对许多职业经理人管理水平的提升至关重要，可是很多MBA学生完全没有管理经验，在课堂上学的那些案例又有多少源自中国的企业？这些理论上一套一套、经验上却很欠缺的年轻人坐上公司高管的位置，每天谈论着数字和报表，用漂亮的幻灯片显示着各种的曲线，又能给企业带来了多少实际的益处呢？

在我看来，管理不是被训练出来的，而是通过实践形成的。专业的知识和技能虽然很重要，但是仅仅是把学校里学到的管理技巧搬到企业中并非就行得通。每一家公司都有其独特的企业文化，所有管理和经营的理念都不应该与企业文化脱节。企业需要的是勤于思考，善于沟通，融入企业文化的管理人才，“英雄式”的管理模式如果与公司本身的企业文化发生冲突，必然会让企业走向失败。

在竞争压力面前，我们越来越多地追求结果，谈得最多的是绩效，被忽略的往往是企业中最重要的财富——员工。没有了人，一个“企”业就变成了一个“止”业，发展也就无从谈起。遇到发展的机遇，可如果在人力资源上没有做好相应的准备，也会影响企业发展的步伐。所以行业的竞争，从根本上来讲还是人才的竞争，好的企业文化就像一种粘合剂，会帮助企业留住最优秀的人才。以人为本，什么时候都不会改变。