独家供稿：移动Labs

　　消费者投诉，是指消费者为生活消费需要购买、使用商品或者接受服务，与经营者之间发生消费者权益争议后，要求经营者解决问题或请求消费者权益保护组织调解，要求保护其合法权益的行为。本文主要是针对企业面对客户投诉时，在制度制定、指标考核以及处理行为等方面的一些探讨。

　　面对客户投诉，企业们是悲喜交加，喜的是客户投诉就是在帮企业找问题，在帮企业做改进;悲的是又被人投诉了，轻则要赔礼道歉，重则要付出昂贵的赔偿费用。而客户投诉处理的结果直接影响到客户对企业所提供的产品和服务的满意度，进而对品牌感知及企业形象产生最终的判断。现如今企业随着市场发展及竞争激烈的使然，愈发重视客户投诉的处理，一般情况下都会将投诉处理工作纳入到客户服务管理范畴内，作为其中一项重要的工作进行管理。而在具体的投诉处理的制度制定及执行过程中，有些环节是需要我们认真审视和关注的。

　　客户应该享受投诉处理人人平等的待遇

　　很多企业都会根据客户的贡献价值、消费额度及消费时长等维度划分为不同档次的客户类型。企业会因应这些有所区别的客户提供不同的服务。例如通信运营商针对金卡客户提供专职的客户经理为其服务，航空公司为VIP客户专门提供登机办理等等。但是如果说企业在针对客户投诉的环节也提供不同档次的待遇，这样的做法就明显不妥。因为客户投诉是因为在消费过程中出现了问题，客户已经产生了不满情绪亟需得到企业的回应和解决问题的答案，不管是什么类型的客户，不管客户对企业的贡献价值的多少，他们投诉的期望值都是相同的---就是希望能够解决问题。而企业却针对不同档次的客户提供有所差别的处理，例如回复时间长短的区别、例如投诉应对口径的区别等等，只会在已经有意见的客户进一步加剧其不满的情绪。这样是不利于企业处理好不同档次的客户关系，也违背了服务客户的基本原则。所以说投诉处理应该作为企业服务客户的基础准则，对待所有客户的投诉都应该做到一视同仁。

　　“首问责任制”容易导致处理结果的不真实

　　很多企业都会用“首问责任制”作为其处理客户投诉的工作原则之一，首问责任就是谁受理，谁跟进、谁回复的原则。而在日常工作中一般承担起这个“首问责任制”的人无非就是三种，店面业务员、客服人员以及热线电话客服人员。这个原则的初衷自然是为了确保客户投诉能够第一时间得到处理，同时保证企业内部运转结果能够及时反馈至客户，并减少中间出错几率。但是“首问责任制”指标在运作的第一天起就不可避免的存在“硬伤”---接受客户投诉的员工很可能就是造成客户投诉的员工。根据笔者的工作经验来看，这种几率非常大，尤其是在店面投诉的时候客户会指名点姓要求之前办理业务的营销人员进行解释。按照首问责任制的要求接受了客户投诉之后就必须全程负责投诉的处理，这些工作包括对投诉内容的分析判断，寻求其他部门的帮助及问题的查找及解决方案的制定等等，而最为关键的是很多企业都会对客户投诉结果进行相应考核，如果是因为某位员工的原因造成的投诉那么这位员工就要对应的受到一定的管理考核处理，或者是在考核分数上扣分、或者是在当月收入中进行扣减。这样一来首问责任制就和投诉考核处理形成了冲突，也就难以保证投诉处理最终的结果是企业、客户和投诉处理人三方共赢的完美结果。

　　所以说首问责任制只是想当然的站在客户角度保证了投诉处理流程的顺畅，但是却没有考虑到这个考核要求造成了投诉处理结果的不真实性。要避免这种情况的发生，就要重新审视投诉处理职责分工，确保投诉处理结果的真实性能够最终得到落实，例如有条件的企业可以在店面设置专职的投诉处理岗位负责客户投诉的工作，或者也可以指定投诉处理双岗位机制，设置投诉处理A/B角，以保证处理投诉能够不单快速而且真实的得到解决。我们也可以设置投诉处理规避制度，在接受投诉的时候经过确认由非当事人来进行投诉的跟踪解决工作等。在确保客户投诉能够在快速响应的基础上还要确保投诉处理能够真实有效的得以进展乃至得到三方满意的结果。

　　流程制度很重要，但时间要求更重要

　　企业如果重视客户投诉处理工作，很多时候在其制度流程要求的严格程度上得到确认。企业会制定严谨的投诉处理流程，对每一个环节的每一个部门，乃至具体负责的岗位都设置明确的投诉处理职责要求，确保投诉处理工作能够落实到每个岗位每个责任人身上。照理说高强度的流程规定应该能让投诉处理工作得以顺利实施的，但事实上恰恰是过于细化的流程规定导致了投诉处理常常面临“超出对客户承诺投诉解决的时限”的尴尬。笔者曾经在企业内的投诉处理系统中看到一份投诉工单流转了25个环节历经七个工作日仍未得到最后的答案。导致这种情况发生的根本原因就是企业过于强调投诉处理流程的设置要求，而忽略了内部运转造成投诉处理时间的延误。但是制定流程的人会觉得很憋屈：我们企业就是这样子的呀，每个部门每个岗位负责的工作不同，投诉处理涉及到的专业问题必须经过他们来查找原因并确定解释口径呀。问题的根源就在于投诉处理流程不应该按照企业组织架构来设置，而应该根据投诉处理关键点来设置则能既确保投诉处理的责任到位同时又能确保在时限内完成。而关键点的设置则需根据企业模式的不同而因企而异，例如通信运营商可根据市场营销、客户服务、网络技术、系统支撑等关键点设置专职的投诉处理支撑岗位，以配合完成投诉处理工作。

　　客户的投诉会伴随着企业一起成长，通过对客户投诉的有效处理方能保证企业的发展壮大，投诉处理作为客户服务工作的重要分支之一，充分反映了企业的内部运作能力的好与坏。

陈晓军发表在移动Labs的原文链接：http://labs.chinamobile.com/mblog/45293_89666

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