独家供稿：移动Labs网站

中国移动提出“ONE CM” 战略以来，通过“集中化、标准化、信息化”，降低成本，实现高效的运营，成果显著。当然，中国移动的集中化水平和很多国际一流的企业相比，还有很大的提升空间，未来也还有很长的路要走，将遇到非常大的困难。最近几年一直从事规划工作，看到中国移动集中化成果的同时，也粗浅的了解一些国际一流企业集中化的情况，也对中国移动集中化的过去、现在和未来有些简单的思考。明年将是公司开展“十二五”规划的时期，我想，在“十二五”规划中，中国移动的进一步集中化的趋势是不能回避的问题，它会很大程度上改变现有的建设发展模式。在此也想把自己的一些想法写出来，大家进行探讨。

一、全球集中化背景和发展情况

集中化，可以说是一种资源的重新整合，企业重新布局的方式。从互联网诞生以来，全球信息产业的快速发展，先进、高速的IT基础设施，为全球性企业进行全球资源整合提供了条件。跨国巨头纷纷开展全球资源整合工作，重新梳理价值链，在全球最合适的地方设置自己的中心，集中全球的管理职能。最成功和最彻底的应该IBM，IBM开展全球资源整合，并将其整理提升为自己的方法论GIE（全球整合企业）。

IBM将公司的组织形式总结为三个阶段。第一阶段是“国际时代”，这个阶段仅仅出口产品，其他所有的价值链都在美国，我想现在中国的大部分出口企业仍处于这个阶段。第二阶段是“跨国时代”，这个阶段跨国公司在海外设立自己的子公司，每个子公司都有完善的管理机制，包含所有的组织机构。第三个阶段就是“全球整合企业时代”，也是刚刚开展而且尚未结束的工作。通过整合，IBM打破过去的价值链模式，在全球最适宜的地方组建研发中心、财务中心、人力资源中心、制造中心和营销中心，形成全球的产业链。IBM全球采购中心在深圳，全球支付中心在上海，财务中心在吉隆坡，人力资源中心在马尼拉，客户服务和救援中心在澳大利亚的布里斯班。

除了IBM，各大跨国巨头在全球资源整合中都有很大动作，爱默生在印度普那设置了设计工程中心，在菲律宾设置了全球材料数据中心，对物流、采购等环节都进行了全球化集中。惠普公司的会计、人力资源等等也由总部中心来掌管，并把87个独立管理的不同供应链公司整合为5个。

在电信运营行业，也有许多公司积极开展集中化工作。AT&T将网管监控等实现了集中化管理，在全国打造区域中心，设置了密苏里中心、新泽西中心等网络运行中心，乔治亚中心负责全球光网络的管理。

以先进的IT支撑系统和“信息高速公路”为依托，国际一流企业对全球资源的重新整合成为一种趋势，巨头们纷纷在全球寻踪最合适的地方，建设相应的中心，以降低成本，提高效率。

二、中国移动集中化现状

中国移动提出“ONE CM”战略以来，也积极开展集中化，成果也十分显著。我总结，目前中国移动集中化进程处于是“全面实现地市向省一级的集中，积极推进省向区域和全国的集中”。

全面实现地市向省一级的集中：通过几年的努力，中国移动通过提升IT支撑系统能力，实现了人力资源、财务、网管中心、呼叫中心、核心网、业务网等地市向省一级的集中。大大提高了管理效率，降低成本。

积极推进省向区域和全国的集中：在实现地市向省的全面集中的同时，中国移动也在推进省向区域和全国的集中。首先是实现了设备的全国集中化采购；其次，新建的系统平台也通过集中化的方式开展建设，如物流中心、IDC等；再次，探索现有其他系统和功能的集中，南方基地的建设，探索网管、呼叫中心的区域或全国集中。

中国移动集中化带来的低成本高效运营的成果是明星的，仅全国性的集中采购一项，每年就能降低大量的成本。集中化，也弥补了各省尤其是西部各省地市、县级人才的不足。

三、中国移动集中下一步发展探讨

集中化，尤其是省一级再向区域的集中，是对现有的管理流程的颠覆，对于企业来说也要下很大的决心。大部分公司只有在面临压力的时候，才可能进行战略性选择，对企业动大手术。

让我们看看IBM进行整合之前的背景吧。IBM进行整合重组也是被迫的，上世纪80年代末期到上世纪90年代初期，IBM业务严重下滑，1993年亏损达81亿美元。IBM当时很多独立的业务单元，流程严重冗余，充斥着相互孤立的信息系统。在这种背景下，IBM开始整合，花了10年的时间才把所有工厂的采购、供应链集中起来，全球所有部门所有的采购都由采购中心统一采购。在统一采购的基础上，开始整合价值链的其他部分。

作为企业，保持利润的增长，实现企业资产或者股东价值的保值增值是主要目的。中国移动前几年基于行业的快速增长，实现收入的快速增长，保证利润的增长。而随着市场的饱和和竞争的加剧，中国移动每年接近20％的收入高增长将难以为继。这就更加需要企业运营更加的高效和更低的成本，以保证利润的高增长。进一步的集中化，仍然是实现低成本高效运营的有效手段。进一步集中化，将成为必须。

对比IBM的发展阶段，我们也可以将中国移动的集中化分为几个阶段：

第一阶段为地市向省公司集中阶段，这一阶段基本完成，第二阶段为积极探索省公司向区域和全国中心集中阶段，目前正处于这一阶段，包括南方基地的探索等。第三阶段：全面建设区域中心阶段，实现全国资源整合。

我想在探索并逐步进入全国资源整合的过程中，中国移动应该是循序渐进的。

从业务上，还是以网络、客户服务等生产价值链为先导，并积极探索人力资源、财务管理等管理价值链的区域和全国集中化。中国移动从地市向省一级的集中也是从网络设施的集中开始的，有一定的经验，相对容易。而从地域上看，中国移动东中西部的规模相差很大，东部省份用户规模、网络规模较大，将现有的价值链进行整合集中，相对困难；西部各省的用户规模、网络规模都较小，其各项业务的集中化相对容易，且西部地区的集中化，也能弥补西部地区人才不足。

因此未来中国移动进一步集中化的发展思路建议为：“在地理上以西部区域中心为先导，逐步建立各大区域中心；业务上先易后难，以网络、客户服务等生产价值链为先导，积极探索人力资源、财务管理等管理价值链的集中化。”

首先整合西部各省可以纳入区域中心的网络、客户服务。如建立西部地区的网络维护中心、企业信息化中心、呼叫服务中心，还有部分现有核心网和平台，都逐步纳入西部区域中心。理顺流程、积累经验后，建设其他区域中心。

而在新建的业务平台方面，如未来 3G和互联网的各种业务平台，需要以区域中心方式开展建设，包括打造全国各大云计算中心。

最后将人力资源、财务管理等管理价值链也进行全国性的集中。

四、集中化可能面临的困难和准备

当然，这种对于全球或者全国资源的重新整合，将颠覆原有的管理和流程，因此，面临的难度也非常大。IBM花了10几年才将全球的供应链整合在一起，实现全球采购。

中国移动实现全国统一面临的问题，包括现有各省组织结构和流程的不统一、各种系统和网络的不统一，还包括各省资费套餐的不统一给统一的呼叫服务中心带来的困难等等。

进一步的集中化面临诸多困难，但是我们也可以看到，这是企业实现低成本高效率运营的需要，也是保证未来中国移动持续发展所必须要开展的工作。因此，应提前开展相关准备工作。如提前进行全国和区域中心的规划布局，开展土地资源的储备；逐步的统一管理流程、系统和网络；提供更强大的信息化的支撑能力等等。

我想，中国移动通过不断的探索和努力，一定能够实现逐步实现全国资源整合，实现更低的成本、更高的效率。

杨祖发

中国移动通信集团设计院有限公司

中国移动第八批系统内援藏干部

2009年11月6日于拉萨

（杨祖发发表在官网的原文：http://labs.chinamobile.com/mblog/1164_31257）