北大纵横管理咨询合伙人  周春兵

市场中，经常有一些不按常理出牌的“价格斗士”，以其独有的业务模式迅速侵占市场。老牌公司往往自负地认为，这种低成本公司产品质量和品牌无美誉度，肯定不能持久，自己只要发动价格战或推出更多的创新产品，就可以安然无恙。但它们没想到，这些“价格斗士”自有一套生存法则，在价格战的血雨腥风中不仅安然无恙，反而更加壮大。

以09年中国市场主要空调品牌财务数据做比较：                 单位：万元

数据来源：上市公司2009年年报（以上数据是年报综合报表，未曾将空调业务分列，绝对额虽然没有可比性，但相对数具有高度可比性）

注：海尔（*）栏（）里的数据指经过换算后空调业务的相关数据。

尼尔马利亚·库马尔（Nirmalya Kumar）在《迎战低成本对手》中指出，低价竞争者通常有三招：①专注于一个或少数几个细分市场；②在基本产品（basic product）或某一个利益点上做得更好；③用极其高效的运作来降低成本，以维持一贯的低价。

从上表可看出，新进入的志高就是典型的低成本杀手，虽然其产品毛利率在几家品牌中最低，尤其与定位高端的格力和海尔相比，不足其3/4；但由于其极其高效的生产和市场运作（反映该指标的销售费用率和管理费用率远低于行业平均值），代表企业主营业务盈利水平和抵抗价格搏杀能力的营业利润率却达5.7%，在几家品牌中排名第二，仅次于行业内公认的“一哥”格力。

1994年300万元起家的志高空调，15年后的今天是年销售额60亿元的空调企业，市场排名第四。作为空调市场的后进入者，志高无法跟别人比规模和品牌，捷径就是“低价”。志高的创始人李兴浩的商业逻辑看起来很简单，他相信低成本战略，可以说是中国制造价值观的忠实执行。他在公司里身兼董事长和行政总裁两职，戏谑地笑着：“我一人兼二职，一年至少给公司省3000万元。” 志高一直沿着空调这条主线发展，一直保持着低成本的竞争优势。当大部分中国家电制造企业开始思考如何摆脱低成本制造的尴尬，思考如何转型以谋求高利润时，志高空调依然用低成本策略攻打市场。此时的“低成本”已经是一种“能力”，不只包括“低价格”，还包括更多的支撑力，比如技术和质量。

　　李兴浩是一个把复杂问题变简单化的人。志高以“低价进入”，此后在企业发展的关键阶段，仍坚持这个策略。1997年左右，中国空调市场掀起了更加猛烈的价格战。志高空调那时年销售量才几十万台，无规模成本优势，如何再降低价格？李兴浩将主意打到了零配件供应商身上。他出了个新招，号召供应商到南海来建厂，形成自己专有的配套厂，前提是新建的配套厂要与志高平分利润。现在，志高已拥有近50家配套厂，除压缩机外的所有零配件都实现了自主生产，志高空调的低成本优势正是所具有的完整产业链带来的。 “既然零配件厂有了利润，那我的整机厂就不要利润了，原来还有的四五个百分点的整机利润，全部用来打市场。而至此之后，志高空调的市场份额不断提升。02年，志高空调总销量突破100万台，市场地位升至第12位，至如今第4的位置。

05年，志高空调提出了“全面成本领先战略”，旨在通过降低采购成本、建立高效物流体系和深挖内部潜力等措施，进一步降低成本，形成低成本优势。06年度对物流进行整合，通过完善物流体系向适应营销通路转变，减少不必要的中转仓库，强化中心城市、大型连锁卖场以及中小城市的二级配送功能，确保物流信息畅通无阻，达到合理规划仓储的目的。在物流业务流程方面，志高空调实行运输公司与装卸公司经营权与管理权分离，使之成为自负盈亏的经营实体，并通过社会化招标，迈向零担托运体制，真正做到降低物流运作成本。

09香港成功IPO后，面对金融危机的冲击，志高果断确立了“进攻”战略，通过力推二级界面管理，将管理经营权下放，进一步加快了反应速度。志高空调董事长李兴浩亲自上阵掌控销售，并将各大区总监分派到最难做的市场，强化了终端分销能力。很多地区销量因此迅速增长，最高的地区增幅高达90%。

　　那些家电行业内曾经以低价打出一片天地的同行们，早已向产品价值转型，无论是被誉为“价格屠户”的格兰仕还是“生活可以更美的”美的。传统观念里，低价只能是一时的战术，企业不能长期如此。但是偏执的李兴浩却把一种战术手段当成战略打市场。李兴浩对空调低价的坚持，可以看做是一种低成本能力。不仅要为低价产品找到市场，还要在产业结构升级过程中让所谓的高端产品依然保持低价。一次两次的低价不能说明问题，一直不变的低价，却是一种相对强悍的能力。而这样的低价，却在近十多年的空调市场竞争中，让曾经的空调大佬春兰、海尔和众多的外资品牌头疼不已，固有的市场份额不断受到侵蚀。

如今，志高空调年收入60亿元，李兴浩依然不想把问题复杂化。他只记得几个人的电话，也只对这几个人负责。志高内部的管理结构非常简单，只有两个副总裁，一个是郑祖义，主管生产制造;一个是主管财务的副总裁胡正富，李兴浩亲自抓营销。

　　不过，中国主流的家电企业都已经在改变自身对低成本竞争策略的依赖，在技术研发和品牌方面有更多投入和建树，在价值链上能有更多的控制能力。这些问题，昔日的长虹、海尔都已在试图战略转型与升级，空调行业的格力、美的遇到了，相信志高也会遇到，那个时候，李兴浩的简单、激情还能奏效吗?低成本战略，可以支撑志高走到多大规模呢？

在《迎战低成本对手》一书中，库马尔指出，老牌企业在做出反击时，通常也有三种选择：实现差异化；创立一项新业务，新老业务并行；转型成为解决方案提供商，或者干脆变为低成本公司。差异化战略的成功取决于三个条件：①不能孤立地使用一种差异化手段，要多种手段并用；②必须能说服消费者为产品利益付钱；③必须事先协调好成本和产品利益的关系。

志高的低成本搏杀取得成功过程中，老牌企业海尔的份额下滑最大。2003年，中怡康数据显示，海尔空调市场占有率名列第一，为23%，比第二、三名总和高出3个百分点。从2004年开始，这种格局逐渐被打破。最新的数据显示，其已远远被格力、美的抛在后面，市场份额已不足10%。究其原因，业内专家分析主要为对专业经销商渠道的不够重视、未能发挥规模效益、僵化的销售与生产体系割离导致市场和服务反应欠佳、片面的零库存运营思路等，总之显得缺乏活力。其实其过多地关注老冤家格力和美的，而忽视了低价竞争者志高、格兰仕等的潜在威胁与不断侵蚀才是市场份额下滑的重要原因。从09年主要空调品牌数据表中能看出，在几大品牌中，海尔的产品毛利率与格力相仿最高（意味着价格也高），但销售费用率和管理费用率却远超格力，尤其是管理费用几乎是行业均值的两倍。海尔似乎对自身品牌有着足够的自信，但是时代已经不同了，昔日企业明星张瑞敏也渐渐失去了号召力，而运营费用的高企已难以支撑其品牌溢价，消费者纷纷转投他人。

虽然海尔已经开始转型“解决方案提供商”，以试图覆盖其高昂的运营成本；但消费者是否愿意为此买单、海尔能否重振雄风，我们拭目以待。

格力在空调领域的极致专注无疑是专业化经营最成功的代表，这家在自有渠道上敢于对国美这样的连锁巨鳄说“不”的空调厂家，13年来一直保持着其销售领导者地位。但除去渠道，格力的产品并不比其他一线品牌有明显优势。在行业变革（变频空调成为未来行业的主流）的门槛前，格力又出手了：与大金合资共同生产变频压缩机和电控器并占控股地位，双方的合作，将融合二者的技术研发实力、原材料采购和生产规模优势。格力，专业化定位与渠道的掌控力而形成的差异化使其一路领先。

综观美的的发展史，以电饭煲的成功为标杆，其从行业跟随者到行业霸主的颠覆式营销策略，一直被美的捧为致胜法宝，并且演绎到美的多个业务单元。从早期的电风扇，到中期的电磁炉、微波炉，直至现今在的豆浆机与变频空调。在空调市场，美的正在颠覆着空调龙头老大格力；在空调细分市场的变频空调，其地位已经超越了国内变频空调鼻祖海信。在上表5家主要空调品牌的财务数据中，其销售和管理费用率仅高于志高。美的，堪称低成本与差异化并举而成功的典范。

在有些市场中，技术领先的公司也会成为低成本公司，从而拥有差异化与低成本的双重优势，尤其在IT行业。6月30日欧盟委员会宣布对中国产无线广域网卡（WWAN）发起反倾销和保障措施调查。比利时无线网卡生产商Option向欧盟委员会申诉，要求对中国的华为和中兴通讯（两家占欧盟市场50%的份额）发起反倾销和保障措施调查。Option是欧盟唯一生产无线网卡的厂家，中国产品拥有技术优势更有价格优势，在中国的竞争对手面前无能为力，其在欧盟市场份额从06年72%下降到09年5%。无线网卡主要由网络运营商吸收，而Option的最大客户沃达丰转向中国厂商而成为其压垮骆驼的最后一根稻草。

在中国的网络招商广告服务商中，有28.com（28商机网）、U88.com、51jam.com（我要加盟网）等数十家公司，其服务模式基本雷同：售卖广告位，无论是图片广告还是文字链甚或其他。相互之间的竞争以价格和低成本较劲，偶有一些差异化的增值服务，如代为设计招商网页、承诺留言数量等，仍属典型的低成本竞争策略。企业也基本停留在网络招商广告发布服务的定位，而客户最深层的利益诉求：渠道与招商模式设计、产品线梳理、招商策划与执行及最终的加盟商成功签约等却未受到应有的关怀。09年上海通路快建网络服务外包有限公司推出的“招商易”（www.zhaoshangyi.com)对客户的核心诉求提供了终极关怀与满足：提供企业渠道招商外包一体化服务，并创新的提出了按招商效果计费的全新商业模式。此模式可谓是对企业传统招商和现有网络招商服务的颠覆，虽然我们不知道最终的市场走向会如何演变，但如果能同时拥有差异化与低成本优势且切入的是拥有至少5000亿市场容量的企业渠道招商市场，这样的企业不可小视。

    低成本公司和增值型公司永远都会有各自的发展空间，至于空间的大小，则不仅取决于所在的行业以及消费者的偏好，也取决于传统公司所采取的战略。如果传统公司不能迅速有效地迎战低成本竞争对

手，惨遭失败就全是咎由自取。库马尔先生已说得非常明白。（本文刊发于2010年8月《销售与管理》）