个人领导力风格理论
    特质理论研究采取的是“从成功领导身上总结不同特质，并且期待和领导活动一一对应起来”的研究方法，经过近百年的研究，由于研究方法脱离领导活动现实而没有得出多少令人信服的结论，研究结果不仅没有得出特质与领导效果之间的直接关系，反而得出了“从个人特质去分析领导力是不可靠和困难的”这样的结论，于是人们尝试着另辟蹊径进行研究。
    风格理论：从关注个人特质转到关注领导活动中领导者的行为方式——从抽象概括个人特质转而观察领导者处事风格；从主观臆断到客观总结，使领导力研究从内在品性转变为从可观察到的行为模式去进行研究，使隐性转变为显性。
    该理论扩大了对领导活动的研究范围，从不同情况下领导者对追随者采取的手段和行为方式总结其领导风格。例如：注重完成上级交给组织的任务还是注重与下属的关系，是经常批评、责备追随者还是经常表扬和鼓励下属等。
    该理论认为：领导者都具有“任务”和“关系”两种最基本的行为方式和领导风格，群体中的有效领导应该成为“使下属成为努力得不得了又高兴得不得了的人”。[把员工激发得忘我工作的同时也充分享受愉悦的人]。
    风格理论建议把两种行为方式结合起来影响下属。

                            特质理论与风格理论的比较
    特质理论重点强调抽象的领导者个性与特质；风格理论重点强调领导者在领导活动中采取的具体领导方法和行为方式。
    特质理论强调领导者是什么样的人；风格理论强调领导者经常做什么事情和怎么做事。
特质理论强调什么样特质的人领导力强；风格理论强调怎样做事的人呈现出的领导力强。
    从关注特质到关注行为，是领导理论的重要发展。

    最基本的领导行为分为“任务行为”和“关系行为”。
     “任务行为”立足于组织目标的实现，帮助群体成员达到领导者和他们的共同目标。
    “关系行为”立足于帮助下属对自我、合作者在所处环境与组织内感到舒心惬意。

                              有代表性的风格理论
      美国俄亥俄州立大学（20世纪40年代）在斯托格迪尔研究基础上发现：领导风格和个人特质同样重要（在特质理论基础上，斯托格迪尔提出对领导活动研究只停留在对特质进行研究不够，应该关注特质以外的其它方面）。
     密歇根大学研究者从小型群体的领导绩效研究入手发现：领导风格对领导过程和效果影响很大。
     布莱克[Blake]和莫顿[Mouton]从20世纪60年代开始，通过对不同情境下上面两种领导行为进行分析，探讨领导者如何在相同的组织情境下使用“任务行为”和“关系行为”。他们发现：随着情境变化，领导风格也需要不断变化。开始研究哪些行为最有效和怎样做才是成功领导。他们所总结的“五种重要领导风格”。开辟了多变量研究领导活动的先河（a变，b也变；情境变，领导风格也应该变）。
     该研究成果可拓展和推广，用于分析多种较复杂的问题。

                           俄亥俄州立大学的研究
    依据心理学意义上的行为观察和行为分析方法，摆脱了特质理论的抽象归纳和提炼方式，修正为以个性、人格、形象、IQ等特质分析方式。
    通过反向评价来证实领导力强弱——通过让追随者（下属）对领导者进行评价来分析领导活动与行为方式，把领导力评价拓展为追随者角度而不仅只是从领导者角度看问题（摆脱领导者特质决定论）。
    研究发现：不同情境下采取不同领导风格，不同情境需要不同领导风格，是领导成功的重要条件,也是领导力形成的重要因素（权变）。
    研究者设计的《领导行为风格描述问卷》（Leader Behavior Description Questionnaire） [简称LBDQ]，由1800个条目和150个问题组成，该表反映：某些行为合理组合者才是典型领导（缩印版本为[LBDQ]—2）。
    “开拓结构行为”（任务行为）和“关怀行为”（关系行为）是性质不同又各自独立的连续体，不是二元对立的两个端点（领导者不是在“任务行为”方面高就一定在“关系行为”方面差，而是可以同时高也可以同时低，也可能因时、因人、因环境而有高有低——人是需要不断变化和调整的）。
    研究证明：两种行为均高是好的领导方式。

                      领导风格问卷[模拟LBDQ][简化]
        根据你的评估对象在下述行为上的实际状况，圈出你同意的数字。
            （1=从不   2=很少   3=有时   4=经常   5=总是）
   1、 告诉小组成员应该做什么                              1   2   3   4   5
   2、 对小组成员友好                                      1   2   3   4   5
   3、 为小组成员设立行为标准                              1   2   3   4   5
   4、 帮助别人在小组中感到自在                            1   2   3   4   5
   5、 对如何解决问题提出建议                              1   2   3   4   5
   6、 善意对待别人提出的建议                              1   2   3   4   5
   7、 总是把自己的观点向别人清楚表明                      1   2   3   4   5
   8、 能够公平待人                                        1   2   3   4   5
   9、 为小组制定行动计划                                  1   2   3   4   5
   10、对小组成员以可预测的习惯方式来表现                  1   2   3   4   5
   11、为每一个小组成员制定角色职责                        1   2   3   4   5
   12、积极与小组成员交流                                  1   2   3   4   5 

评分说明
 A、该问卷用来衡量领导者的“任务行为”和“关系行为”。采取个人评估和同事评估的办法进行，也可以进行平均得分比较。计分办法是：将奇数得分相加，是你的“任务行为”导向的分数；将偶数得分相加，是你的“关系导向”的分数。 计分原则为：（45）优秀；（40—44）高 ；（35—39）相对高；（30—34）相对低；（25—29）低；（20—24）很低。 
 B、该理论认为：有些情境下“高任务行为”有效；而另外情境下“高关系行为”有效。任务不同效果不同，环境不同效果不同，追随者不同效果也可能不同。认为两种行为的合理选择与运用，才是领导者成败的关键。
 C、该理论认为：未必“任务行为”导向的领导就不关心人；也未必“关系行为”（关心人）的领导就不重视完成任务。领导者在一种行为上的表现与他在另一种行为上的表现不是对立和对应关系。两种行为是彼此独立的判断和分析方法，对改变人们“非此即彼”的思维方式有重要启示意义。

                               密歇根大学的研究
    他们把领导行为划分为“生产导向”和“员工导向”——“生产导向”强调技术和生产，重视生产任务的完成和组织目标的实现，员工被视为达到组织和领导者目标的工具，与“任务行为”相似；“员工导向”被描述为重视人际关系，即把员工当作真正的人来看待，尊重他们的个性差异且重视其个人需要、个人创造与成就，与“关系行为”相似）。
    研究者们开始研究时把“员工导向”和“生产导向”定义为一个连续体的两端，导致出现“生产导向”强的领导者“员工导向”就差、“员工导向”强“生产导向”就差的对立化结果。
研究发现这种思维方式有缺陷后重新定义，按照相互独立的取向而不是对立的两端进行研究——领导既可以是员工导向，也可以是生产导向，而且能够根据不同状况变化。
    20世纪50—60年代，两所大学都对“任务行为”和“关系行为”如何更好地结合进行了研究，发现“高任务导向”和“高关系导向”的“双高模式”能使追随者满意度和工作绩效最好。

        布莱克[Blake]和莫顿[Monton]领导（管理）方格图示
 关       乡村俱乐部型            团队型
 心         （1、9）            （9、9）
 人                    
                       中庸之道型
                         （5、5）
        
           贫乏型               权威——顺从型
           （1、1）                     （9、1）

                   关心生产（完成任务）
   五种领导风格的描述
   a、贫乏（放任）型（1，1）对任务付出很少努力，只维护恰当的组织成员关系,不求有功但求无过；
    b、权威—顺从型（9，1）任务优先。特别在意上级目标和工作任务，对下属需要和员工的关心降到最低程度；
    c、乡村俱乐部型（1，9）只强调和气、和谐和满意的人际关系，对员工需要关心备至，创造舒适、友好、愉快的组织氛围和工作环境，遇到冲突愿意牺牲效率和任务；
    d、团队型（9，9）信奉完成任务的动力来自员工积极性，以组织目标去不断建立和巩固“共同利益关系”，不断创造相互依赖、信任和尊敬的人际关系；
    e、中庸之道型（5，5）保持完成工作任务和维持良好士气之间的平衡，增加组织绩效实现的可能性和稳定性。
    f、家长型（1，9）+（9，1）“爱”和“严厉”。
    j、复合型，以上各种风格的任意组合、变换。

                               风格理论的应用机制
    风格理论不是精心提炼的理论，只是从“任务行为”和“关系行为”两个维度，为评估领导行为提供了一个有效的框架，没有为领导行为提供组织严密的培训方案。
    风格理论只是描述领导行为的两个主要组成部分，没有告诉领导者怎样做更有效。
    风格理论提醒我们：领导行为建立在“任务行为”和“关系行为”基础上。帮助人们认识在有些情境下，领导者应具有更多的“任务导向”；而在另外一些情境下，则应该采取更多采取“关系导向”。任务不同、下属期待不同，领导风格也应不同（例如：疾风暴雨式的革命斗争和战争环境、阶段性的活动、临时任务，体力劳动者群体等就更多需要采取“任务行为”；而知识分子群体、长期生存的企业和团队等就需要两种行为交替使用）。有些下属需要提供更多指导（军队领导），而另外一些下属则需要得到尊重和支持（刘备对诸葛亮、齐桓公对管仲）。
    风格理论认为领导者看待自己的领导行为时，应该从“工作任务”和“人际关系”两个维度去分析。
                        

                         风格理论应用举例（教育管理）
     例1：

     开学第一天，两个教师进入不同教室。 
     A教授来到教室，自我介绍、点名，陈述教学大纲，讲课，布置作业，下课。
     B教授则先进行自我介绍、点名，再分发教学大纲，讲课。利用时间让学生自我描述，询问学生家庭情况和为什么喜欢这个专业，问他们喜欢什么样的学术讨论和课外活动。
     二者比较，“任务行为”和“关系行为”之间的差异是什么？通过调查积分，怎样要求教授们改变领导风格？
     例2：

     两个美术老师，A手把手教技法、构图、色彩；B则鼓励学生按照自己的理解、认识去画，只在关键的地方点拨。
     前者立足培养“匠”，后者立足培养“师”和“家”。面对不同水平和不同基础的学生，很难确定谁的做法更好——因为学生的知识基础、学习能力、培养目标和作品要求不同（不同学校、班级、学生，老师的教学方式、方法应有区别。孔子因材施教）。真正良好的教学，不应由教师和管理者而应由学生判断——政府和管理者主宰教育评价的误区。
                                   案     例      

    吴女士是某小饭馆投资人和经理，员工都是雇佣者。她必须身兼采购、操作和服务员。她每天都守在饭馆，每时每刻都在忙着，有时常常站着吃饭，午休也从未休息过。常常到晚上12点饭馆打烊后才回家。她努力在降低成本的情况下不断提高质量，保持了饭馆的声誉和利润的增长势头。三年来，营业额每年以30%的速度增长。    雇员对她的反应有很大差异，有人喜欢她的风格，有人则不喜欢。喜欢的人认为，这个饭馆有组织、有效率，能够长期发展和生存，自己的工作任务很明确，生活也有依靠，他们喜欢为吴女士工作。不喜欢她的人认为，吴女士太辛苦，为她工作的人也不轻松，一切都为了赚钱。她几乎没有与大家沟通和闲聊过，也从来没有与大家一起娱乐过，很难相处。好象我们就是为了给她赚钱而活着的，在这里工作没有任何乐趣。    吴女士知道这些反应，她也想改变却不知如何办。而且她也不仅希望成为一个好的经营者，还想同时成为一个好妻子和好母亲。
                           根据资料回答以下问题
       根据风格理论，你如何描述吴女士的领导风格？
       为什么这样的风格会使下属有如此对立的反应？
       你认为她能够改变自己的风格吗？
       如果改变，她还能够有这样的效益吗？