十大变革房企将被收入《2010上海地产MBA教例》

    又近年关，房企这一年，不容易。
    一个月来，《东地产》从事件、人物、产品等方面，对2010年的上海房企生存发展状况，展开了一次系统深入的大盘点。
    不破不立，不塞不流，盘点中所体现的潮流趋向是鲜明的——在严厉调控之大背景下，唯有变革，才是最佳生存之道，最佳发展之道。
    古希腊哲学家阿基米德曾说，给我一个支点，我能撬起地球。然而，单纯靠一个支点，是无法撬动地球的，从力学角度分析，除了支点外，力矩的作用至关重要。
    在一个企业的变革中，变革力的大小，除了企业的变革支点外，还有变革力矩。企业在变革支点基础上，所作出的变革步骤，往往是决定变革力大小和最终变革效果的关键因素。
    在2010年做出重要变革的房地产公司中，无疑他们的变革力矩都是极富有成效的。如景瑞地产，他们制定了深耕长三角三线城市战略后，对公司的产品研发和产品供应链进行了大量的调整，如仁恒，他们潜心研发仁恒旗下第四代精装产品，打破固有的从选材、施工、工程设计，到后期的销售、物业管理一系列“流程管理”……
    可以说，正是极富有成效的力矩支撑，最终使得这些公司的变革效果异常卓著。
    本期专题，就将对几家房企进行一次力学意义上的年度分析。
    在经过这一系列的盘点梳理后，2010年最具代表性的十大变革房企也已浮出水面，并将被收入《东地产》2010年度特刊·《上海地产MBA教例》，敬请期待。

万科集团

变革支撑点：
    跻身千亿豪门，仍保持自省，心怀敬畏，提出对产品研发和服务精神的关注与警示。

变革力矩：
    截止到今年的12月1日，万科营业收入已经超过1000亿，不仅仅在国内的房产企业中首屈一指，也是全球房地产企业的“老大”。面对这样傲人的成绩，万科仍保持自省，力争突破自我。2010年世博园，2049万科馆已经给我们描绘了一副万科企业未来的蓝图。
（一）首家千亿豪门
    在2010年调控年，万科在中国房地产行业的领先优势不仅没有被迎头赶上，向前奔跑的脚步反而更加迅疾。在调控之年销售额超越千亿元，这份答卷让行业对万科肃然起敬。2010年，“让理想生活多一点”，上海万科项目全面进化， 3G系列新品精装住宅亮相市场，引起业界高度关注，数千嘉宾造访万科研发中心体验3G住宅更灵活的空间、更精品质、更强大的功能。而第五园现代中式别墅一经面世，立刻引来业界满堂喝彩。两次推盘均实现开盘即售罄；持续蝉联上海别墅销售榜前列，更是吸引近千组各地开发商前来参观。
（二）进军商业市场
    万科方面负责人一直对外宣称，万科做商业是为了更好的做住宅，做更专业化的服务，在5年内商业的投资总额不超过总体投资的20%，虽说如此，万科涉足商业地产还是被业界极为关注。
（三）向服务型公司转变
    万科在这一年更值得关注的是公司的未来新动向。王石在2010中国企业家年会上发出万科转型新信号。他说，万科现在品牌做大了，但10多年来的设计理念没有进步，甚至倒退了，因为利润倒向冲淡了消费者倒向。如果这种趋势维持下去，等万科3000亿时，万科就会被消费者抛弃。如何向技术型和服务型转变，是万科必须直面的问题。

嘉华集团

变革支撑点：
    从在稳健发展到加速发展。

变革力矩：
    2010年是嘉华一改发展缓慢的港企形象的开始。对于前期准备公司主要做了升级慧芝湖三期项目及为明年“六盘齐发”的准备工作等等。
（一）升级慧芝湖三期
    慧芝湖是嘉华在上海的唯一一个住宅项目，从嘉华进入上海房地产市场起便着手建设。经过数年发展，慧芝湖发展到第三期项目已有之前的中档产品，发展为现在的中高档产品。今年推出的慧芝湖三期在项目的会所上再次升级，嘉华为属于中高档的慧芝湖三期产品配备了顶级的会所，并引入了hip life的生活概念，实现了产品在会所方面的沪港同步。这一举措是为其进入上海高档商品房市场提升自己的竞争实力。
（二）六盘齐发前期准备
    今年年初嘉华集团获得在朱家角的别墅项目用地，随之集团今年在上海的多个项目陆续展开，其中尤以豪宅项目为主，包括静安区乌鲁木齐北路“嘉天汇”项目、徐汇区建国西路“嘉御庭”项目等。
    2011年这些项目全部上市，嘉华期待获得的品牌扩张效果应该是空前的。2011年嘉华想打造的或许不只是嘉华的“嘉华年”而是上海的“嘉华年”。

景瑞地产

变革支撑点：
    从走出上海到全面进行长三角三线城市、领跑长三角三线城市

变革力矩：
    在2010年景瑞地产的变革战略方针定下来后，景瑞地产随后开始紧锣密鼓的一些列行动。公司的主要行动步骤包括：市场调研、产品研发、公司管理、供应链及配套体系的建立等等。
（一）市场调研
    景瑞地产对长三角三线城市的人居情况进行了周密而详尽的调研。通过调研总结发现，这一地区富裕程度高，房子存量规模大，所以中高端人群对房子的需求，不仅仅是面积的扩大，更多是希望有品质上的提升，所以景润的产品在这一区域选择改善型或者再改善型。
（二）客户群明晰
    在做了充分的调研后，景瑞地产对长三角三线城市的客户群体有了非常清晰的了解，并把景瑞地产的客户群锁定在“城市精英”阶层。
（三）产品研发
    在客户群明晰、客户住房诉求明晰后，景瑞也确定了自己的产品研发方向。应该说，景瑞是上海最早对长三角三线城市产品开发的开发商之一。
    三线城市景瑞推出的产品主要有两种：“创新叠墅和资源型高层”

（四）运营管理和供应链配置
    景瑞选择了扁平化管理，实行总公司直接管理项目公司的机制。为了保证扁平化管理的顺利运行，景瑞地产在公司的OA系统上引进了全新的管理软件，提高了管理效率。全新的管理系统，能让总公司对项目的公司的信息有及时的掌握，同时迅速做出决策。

万达集团

变革支撑点：
    从粗放型规模化经营到走向全球500强的内部嬗变。

变革力矩：
（一）思想上：对“万达速度”的辩证看待
    万达这些年一直引以为傲的是自己的发展速度以及因此而形成的规模效应。
    但是，沈阳大火以及媒体对其规模背后的负面效应的持续关注和探讨对万达造成了企业形象危机。因此也使得本已“一步之遥”的上市之路因此搁浅。万达由此开始对自身企业价值观进行从根部开始的梳理：其企业董事长王健林的“减速论”以及万达集团公开言论中对于“减速论”的补充性说明和宣传都表示：万达开始对其原有发展模式从极力赞扬变为冷静看待，逐渐改变。
（二）定位上：从全国第一到百年企业
    在处于求生存阶段，万达的大规模速度型扩张是其以粗放型占有作为立足手段而进行全程复制的。但当体量达到一定程度后，万达的位置已经基本稳定。短期内不会遭受来自同行的正面冲击。而万达自身，却面临发展方向无目标的危险。同时，国内房地产市场环境的恶化，使得整体行业面临竞争加剧和洗牌的可能。万达不仅要保住当前的位置，还要为未来作出规划，因此，其企业定位目标也就自然从短期目的过渡到长久考虑。
（三）目标上：从国内领先到全球领先
    王健林一直强调万达的上市目的不仅仅是为了钱。甚至可以说主要不是为了融资。这种看似自大的口气在万达两次参与私募即筹集几十亿的资金这件事上得到了事实的辅证。那么，王健林急于让万达上市是为了什么呢？从其第一次接触IPO到RITS失败再到谋求公共证券市场的上市，万达集团高层对媒体坦诚了万达的诉求点：即借助融资渠道向国外打开市场。目前，万达所有的成绩皆来自国内物业的操作，而国际资本却无时无刻不想餐食这部分市场。这不得不让王建林和万达时刻警钟长鸣。目前，万达依然有不到10个项目在当年试图操作首家私营RITS机构时被打包在其中。只有当万达上市，这些项目才能被回购，而且，当年停滞的国际合作也才有可能有重启的可能性。

招商地产

变革支撑点：
    从产品、管理、战略上全面贯彻“家在情在”理念，将“以情动人”作为扩张的要素，以亲情理念和人性化来打动市场需要。

变革力矩：
    一方面根据市场动态，适时调整产品并积极创新，针对市场用户需求，将“家在情在”理念融入产品大力推广；另一方面，在项目发力的同时，拿地保持稳中略带收缩战略，试图以人居理念高度包装产品，重质不重量。具体表现为，稳健拿地，概念包装，随市而动。
（一）稳健拿地：
    要参与地王频现、资源稀缺的佘山板块角逐实非易事，对开发商而言，雄厚的资金和人才储备都必须非常重要。招商地产联合另一品牌开发商——万科，以17亿元的地王价拿下佘山以南广富林2-4号地块，推出南佘山高端别墅项目。此举能有效整合资源，但最终效果依然要靠项目实力说话。
（二）概念包装
    在调控之下，楼盘的概念包装成为一个引人瞩目的销售点。在产品本身容易雷同的情况下，招商地产将“家在情在”的概念包装于项目之中，以赚取消费者眼球。如在佘山珑原的项目中，招商着重宣传打造“人居”、“奢华”的概念，将其与本身推广的家庭亲情相结合，以树立品牌文化和高度。
（三）随市而动
    在调控大手不断挥舞的2010年，招商地产贯穿着“以情动人”的销售理念时，也学会跟随政策和市场走向适当改变产品战略。如招商雍华府项目中，在调控前的楼市旺季之时推出市场大热的大户型房源，以两套二房打通的方式打出“合拼”概念来满足客户改善型需求。“限购令”出台后则以宜居小户型来瞄准刚需需求。

仁恒房产

变革支撑点：
    从仁恒公寓、仁恒滨江园、仁恒河滨花园到仁恒滨城，再到第四代精装住宅——仁恒怡庭，17年来，仁恒专注精装修，不断升级，再度赢获市场认可。

变革力矩：
    2007年拿下新江湾地块后，仁恒随即投资上千万创建沪上首个“别墅实验基地”，潜心研发仁恒旗下第四代精装产品，打破固有的从选材、施工、工程设计，到后期的销售、物业管理一系列“流程管理”。
（一）升级公寓物业类型
    从仁恒公寓、仁恒滨江园、仁恒河滨花园到仁恒滨城，仁恒的前三代公寓住宅均以精装修亮相，受到了市场及业主的一致认可。而第四代精装修产品则将以往国际化社区规划的成功经验上又有了超越性的精雕细琢，也改写了仁恒在精装修叠加别墅市场的空白。
（二）创建新的流程管理
    由于仁恒新江湾怡庭定位于精装修叠墅，再加上地块面积仅有6.5万平方米，这打破仁恒一直以来的公寓流程管理模式，也成为近年来上海仁恒运营规模最小的地块。仁恒决定从头开始，尽管仁恒怡庭总户数仅有269套，但仁恒在上海三甲港特别建立了一个“别墅实验基地”，这是迄今为止上海第一家“别墅实验基地”。
（三）打造多样设计风格
    在室内设计上，仁恒怡庭联手香港梁志天、香港陈建中、新加坡雅狮三家国际顶尖的室内设计公司负责全程设计，打造简约现代风格、米兰风格、简约欧式风格、曼哈顿风情、大都市风情等五种不同的室内装修风格，突破仁恒既往传统，满足个性化的装修需求。
    不仅仅是这些，仁恒怡庭做的还有更多。与美诺厨房电器、劳芬洁具、唯宝洁具、大金空调、汉莎龙头、高仪龙头等国际一线品牌联手打造专属仁恒的定制级产品。