《What to Ask the Person in the Mirror》

                              ——哈佛商学院最受欢迎的领导课

     这是一本战略层面的很不错的领导力书籍，阐述了一个领导者在管理一个公司、管理一个组织甚至管理一个家庭时你应该做到的7件最重要的事。咱们聊聊这7件事。

    哪七件事是我们因该关注的最重要的呢？

第一件：设定愿景与关键要务；第二件：管理你的时间；第三件：给与反馈和接受反馈；第四件：接班规划与工作授权；第五件： 为你的团队把脉，做出相应调整；第六件：领导人要成为团队的典范；第七件：发挥你的潜能

一、愿景和关键要务

    为什么愿景很重要呢？

1.愿景能够起到激励作用。

尽管员工表现得很爱钱，但是没有人会为了钱去玩命工作，钱可以起到一时的激励作用，但是无法起到长期的激励作用。首先你可以给员工一笔钱，但是这笔钱过段时间他便习惯了，你需要给更大一笔钱去激励他，这个激励的时效性也是非常的有限的。而愿景就是我们愿意每天开心的去上班的理由、动力。

2.一个公司有了愿景才会有取舍

因为在做公司的时候，什么事都想干，觉得到处都是机会，而愿景就能指导我们什么事该干，什么事不该干。当你有一个伟大的明确的目标的时候，你就不会容易陷入机会陷阱。

那么一个组织如何统一愿景呢？

本书的作者帮助很多大企业做这样的辅导工作，他的办法是先和董事会的所有成员及高管坐在一起，他问问题让这些人写下回答。

     他问的是哪几个问题呢？

1：你为什么要在这家企业工作？（你大可以去别的企业工作，有那么多公司可以选择，甚至有很多收入比这儿高的选择。）

2：你如何告诉你的孙子你在这家公司工作30年的原因？

3：十年以后你希望这家公司是什么样的?

4：这家公司的特色是哪儿，如果这家公司不存在了对这个世界会有什么损失？

     为什么要让团队的高管共同写这几个问题呢？

第一，他们在写这个问题的时候内心会非常的心潮澎湃，感觉到自己在公司非常的有意义，感受到自己的价值，并且帮他们找到自己努力去做这个公司的动力。

第二，事实证明，当所有人把四个回答写出来以后，大部分的答案是各不相同的。这就是我们公司为什么会有这么多的问题和矛盾。因为我们每个人成就感的来源不同，所以如果不做这样的统一的话，整个公司就没有一个方向。所以建议有公司，带团队的朋友可以把这几个问题记录下来。寻找一些愿景的模板，与公司的高管们一起确定一个共同的愿景。像麦肯锡公司就直接把愿景贴在他们的墙上，从电梯一出来就可以看到他们的愿景。

有了共同的愿景以后，咱们就要给自己制定关键要务。

什么叫关键要务呢？

要务，指的是重大任务。首先你列出你的关键要务出来，关键要务最多就是3-5项，如果你在列关键要务时列了十几件事出来，证明你没有关键要务。这样你会发现你在做事情的时候很容易被拉扯过来，拉扯过去，事情很难得到推进。所以你必须有所取舍，确定哪3件事或者5件事就是这个月里最重要的事情。我们在列出关键要务后，要许诺给关键要务时间和资源，随时牢记这几项关键要务，并不停的向团队宣灌我们的关键要务是什么，不断的突进它。

要讲到什么程度呢？

讲到月初时员工自己会主动的问你这个月的关键要务是什么的时候，这个观念可能就已经在他们心里形成了。

 

二、管理你的时间

这个部分可以参考史蒂芬·柯维写的《高效能人士的七个习惯》，把事情分为重要紧急、重要不紧急、不重要紧急、不重要不紧急。

很多人时间管理的不好，是因为我们被很多重要紧急的事绑架，总是在做重要紧急的事，导致我们的关键要务总是没有时间来做。

那么，怎样才能把你的时间放在关键要务上呢？

想办法在事情“重要不紧急”的时候就把事情做了，不要拖到它变成“重要紧急”以后才做。大量“重要紧急”的事发生就是因为我们在“重要不紧急”的时候没有下功夫去把事情做了。这点我深有感触。我在没有真正的理解这个时间管理的概念以前，存在一个很大的误解。我也把事情分成几个级别，但是我错误的认为这是指导我关注做重要紧急的事情，所以我什么事都要等到重要紧急了才做，这可能就是我一直觉得自己很忙没有自主时间的一个原因。所以其实改变了以后，我们做事会有条理很多，不容易出错，也更有利于我们推行计划，完成我们的关键要务。

另外，还有一个获得时间的技巧：学会拒绝。

保证把大量的时间放在你的关键要务上去推动它。

三、给与反馈与接受反馈

很多领导者有一个严重的不良倾向：用考评替代指导。总希望考调整指标来解决员工的状态问题，而不愿意和员工谈员工真正遇到的问题。

为什么很多领导喜欢用考评来替代指导呢？

因为管理者自身也有逃避艰难谈话的动力。但是当我们总是用考评替代指导的时候，你会发现，员工经常做错，经常被罚，但是没法改进。管理者的目的是帮助员工达成他们的目标，而不是扣员工的钱。没有任何一个公司是靠扣员工的钱来发展，来做大做强的。史蒂芬·柯维讲过一句话我很喜欢：

“I’m here to help you , not to judge you “

当然，一个公司的考评和KIP指标不是说不重要，它当然很重要，但它应该是最后一步，在考评之前我们应该给员工反馈，帮助他，和他谈话，让他把这件事做对。

这方面的能力如何培养？

作者提到，每一个管理者都可以给自己找2-3个指导对象，确定目标你要把他们指导成什么样子，然后拿出时间来，每隔几天进行一次谈话，帮助他设立这几个月具体进步的目标，帮助他把这个事情做好，看着他进步。然后每一个管理者自己也要找一个教练，来和自己谈话，辅导自己，来给自己提问，帮助自己成长。这就是反馈。

所以，领导者需要给员工反馈，也同时要得到别人的反馈，才能够不断的进步。

四、接班规划与工作授权

管理者是通过指导和监督别人来完成组织目标的人。如果你什么事情都想自己做，证明你只是一个执行者，不是一个管理者。如果你的岗位后继无人，只能证明你没有充分的授权，甚至是你们公司的岗位划分不清晰。而如果你没有充分的授权你会发现，公司最大的发展瓶颈其实就是你自己。因为你没发话，你没时间，你最近在忙别的事。你不做主，别人都不敢行动，因为你没有授权，没有培养别人，没有通过别人来完成工作，所以事情很难推进下去，公司也很难发展。所以管理者如果意识到自己最大的责任是通过别人来完成工作，那么你就能意识到，你最大的责任是培养他们，授权给他们，帮助他们成长。

那么，如何培养一个有利于接班的文化呢？

第一个方法：小公司的话，做一个所有人的阵容图，大公司可以做关键岗位的阵容图，把所有人都列在上面，每天思考他们能做什么，如何成长。把更多的注意力集中在人上，而不是事上。一个人在人上投入的一倍精力，相当于在事上投入四倍精力。只有你认为你手下的所有人都是人才，你在看着他们进步的时候，你才会有动力去培养他们。

第二个方法：帮助每一个员工做出职业生涯规划。定期的召开接班会议。只有有人接班，我们才能干更多的事业。

第三个方法：让公司的人看到你自己（CEO）是一个培养人的典范。

如果你真的不会授权怎么办？

学习说这段话：XYZ这几件事由你决定，我完全不需要参与，至于ABC这几件事请你向我确认，如果你在其他方面需要我的意见，当然可以来问我，但除非你觉得这样有用，我才会乐意帮助你。

五、为你的团队把脉，做出相应调整

作者说到，公司的CEO如履薄冰绝对是一件好事。因为他们需要时刻保持警惕。比尔盖茨和三星的李健熙都经常对员工说：我们离倒闭只有几个月。事实上有很多大企业的倒闭也就是几个月的事情。所以公司的管理层需要时刻的反思还有哪些地方需要改进。同时，可以成立一个由各部门接班人组成的特别小组，让特别小组的人回答一个问题，做一份报告：

如果咱们公司现在从零开始做的话，你们会怎么做？

这个问题可以避免小组成员们对人去提建议，也可以抛开他们对上级领导的顾虑，针对公司客观存在的问题去发挥他们的想象力。

领导者就是需要战战兢兢不断去推动公司变革和改变的人。

那什么情况你需要警觉呢？

员工的士气下滑；有大量员工开始离职；有很多的不良传言；管理者自我膨胀；管理者的名声败坏；你的分销渠道合作伙伴抱怨和你们合作很困难等等，这时候你就应该警惕，而不是说他们为什么这么多挑剔。管理者就是要做对团队最挑剔的人，时刻的对团队做出调整。

六、领导者要成为团队的典范

一个管理者要对自己要求足够严格，你的员工才能信任你。如果你连自己的生活与工作状态都管理不好的话，员工凭什么听你的呢。你自身的工作状态将决定着整个公司的工作氛围。一旦你成为公司的领导，哪怕是一个团队的小领导，你就会变成一个团队里的大猩猩。

团队里的大猩猩指是什么呢？

指你的一言一行都会被团队的成员放大。比如你只迟到过一次，你的员工就会觉得你老迟到。因为你的行为会被他们放大。所以管理者更应该时刻提醒自己：我做的每一个动作会对团队造成影响，我要更加严格的要求自己，成为团队的正面典范。

那么员工会在哪些方面对管理者的行为特别敏感呢？

第一：管理者面对压力时候的表现。如果一个管理者在面对压力时的表现是发脾气、大喊大叫、推卸责任给别人或者痛苦、沮丧、放弃、逃离等，会使得员工感到没有安全感。当一个管理者面对压力的时候，其实才是最考验这个管理者管理魅力的时候。

第二：你是否坚持学习。一个愿意学习的人会受到别人的尊重。

第三：你是否喜欢推卸责任。

第四：你是怎样协助下属面对压力的。怎样帮助下属解决问题的。

这些都决定了你是否能够能为团队的楷模。

七、发挥你的潜能

如果你把前面六项全做好了。你的潜能自然会发挥出来。当然，前提是你得相信自己的潜能，相信自己能把事做得很好。所有大公司的CEO也都是从普通人做起来的，如果他们在一开始没有收获自信，没有勤奋的努力，没有不断的试错他们也不能走到现在。如果你相信这些普通人都能够成功，那么你就应该相信自己也是可以成功的，你也可以使得你自己的事业更加强大，你一样可以通过不断的修炼，不断的去体会，把前面的六件事做好，你的潜能会得到足够的发挥。

 

关于领导力总体来说，首先你得有一个愿意为之付出努力的愿景，你为了实现这个愿景，去制定关键要务。有了关键要务以后，做好时间管理来为关键要务提供时间的保障。然后通过不断的反馈与接收反馈把所有人的注意力集中在关键要务上，来提升团队的动力。不断地培养接班人，腾出更多的时间去做新的关键要务，公司才能够不断的发展。然后不断地调整，让自己不断的进步，出了问题能够不断的解决，不怕犯错，最后成为团队的楷模，发挥自己的潜能。

 

 

 

各位亲爱的合作伙伴，下列时间是许晋老师2016年下半年的授课安排，请大家注意前后行程，合理推荐课程时间。

更新于2016年06月15日上午

2015年5月
5月3日	宁波	《MTP-中层管理》
5月4日	宁波	《MTP-中层管理》
5月13日	绍兴	《大客户销售》
5月14日	绍兴	《大客户销售》
5月15日	南京	《引爆高效执行力》
5月16日	南京	《有效授权管理与员工激励管理》
5月20日	杭州	《压力与情绪管理》
5月21日	杭州	《员工的职业化训练》
5月26日	北京	《高效目标与计划管理训练》
2016年6月
6月2日	北京	《中高层管理》	金融行业
6月3日	兰州	《高效沟通技巧》	国企
6月4日	兰州	《中层履职能力提升训练》	国企
6月10日	杭州	《顾问式销售技巧》
6月11日	杭州	《顾问式销售技巧》
6月15日	北京	《家庭教育》
6月16日	北京	《顾问式销售技巧》
6月17日	兰州	《高效沟通技巧》
6月18日	兰州	《中层履职能力提升训练》
6月19日	北京	《高效沟通与领导力提升》	总裁班
6月24日	兰州	《高效沟通技巧》
6月25日	西安	《管理技能提升》	总裁班
6月26日	西安	《管理技能提升》	总裁班
6月28日	成都
6月29日	成都
6月30日	北京
预  留
2016年7月
7月2日	喀什	《管理技能提升》	金融行业
7月3日	喀什	《管理技能提升》	金融行业
7月8日	兰州	《高效沟通技巧》	国企
7月9日	兰州	《中层履职能力提升训练》	国企
7月14日	兰州	《高效沟通技巧》	国企
7月15日	兰州	《中层履职能力提升训练》	国企
7月16日	南京	《中高层管理》	国企
7月17日	南京	《中高层管理》	国企
7月23日	杭州	《大客户营销》
7月24日	台州	《大客户营销》
7月29日	兰州	《高效沟通技巧》	国企
7月30日	兰州	《中层履职能力提升训练》	国企
预  留
7月4日	1天
7月5日	1天
7月6日	1天
2016年8月
8月5日	兰州
8月6日	兰州
8月13日	成都	《中高层管理》	总裁班
8月14日	成都	《中高层管理》	总裁班
预  留
8月20日	1天
8月21日	1天
2016年10月
10月8日	北京	销售心理学
10月9日	北京	销售心理学
10月10日	北京	销售心理学
10月11日	北京	营销策略和沟通技巧
2016年12月
12月10日	武汉	《大客户营销》	总裁班
12月11日	武汉	《大客户营销》	总裁班

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一个有价值的课程一定是感动过讲师自身生命的课程，我只讲自己经历过、思考过、感悟过的课程。 ——许晋