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管理:别为管装3%”伤害了“97%”

(2020-02-12 16:40:35)
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唐崇健

企业管理

分类: 企业管理

管理:别为管住“3%”伤害了“97%

有自由企业,自然就有其对立面——不自由企业,我们可以把他分成“怎么做”公司和“为什么做”公司两类。“怎么做”公司用层层叠叠的规章制度告诉员工该怎么做;“为什么做”公司以企业使命凝聚员工,以企业价值观引导员工,让员工知道自己是在为什么而行动,赋予员工行动的自由。

 “怎么做”公司必然导致等级制、官僚制,使公司日益形成指挥——控制型文化,但它有着听起来合情合理的开始——员工不想多干活,也不想多学习,还想多占公司便宜……在这种认识下,等级制度应运而生,主管被赋予了教导和控制员工的权力,而政策和程序则顺理成章地将此种教导和控制进一步变成常规惯例。“怎么做”模式看似防止了员工偷懒、杜绝了浪费,其实本身产生了巨大的隐性成本,因为“怎么做”公司几十个、甚至上百个规章制度和程序,针对的只是“3%”的员工,增加了日常的管理费用,却降低了其余“97%”的工作投入度,从而给公司造成大量隐性损失。

如何量化因员工投入度低造成的机会损失?美国有机构曾研究表明:在曾放弃与某公司合作机会的客户中,有73%的客户将其归咎于对方客服漠不关心或态度恶劣。一项横跨全世界数十个主要经济体的大型研究将员工敬业度高的企业与员工敬业度低的企业进行对比,结果表明,在三年的时间里,员工敬业度高的企业营业利润平均增长3.74%,净利润平均增长2.06%,而在员工敬业度低的企业,企业营业利润和净利润分别降低2.01%1.38%

投入度低,必然降低企业创新活力。在美国,从1991年到2001年,大型制药公司的研发预算总支出由97亿美元增加到了303亿美元,而每年问世的新药品却从30种降至24种。研发专家非常重要,但是将研发活动组织成与世隔绝的大型官僚体系,并为其提供巨额预算以期带来盈利发明,结果注定是失望。20年前出版的《突破假象:美国企业未能将创新转化成批量生产的原因》一书就曾质疑:在将科学研究转化成新的创新型盈利产品方面,为什么美国企业总是败给日本企业?书中最后总结说:美国的“白领科学家”看不起车间工人,因为,“大多数(美国)企业的研发实验室始终保持着(一种)特质的装配线式的组织结构”,这样一来,除了从研发实验室这个“正确”地点衍生出的点子,公司对来自其他地方的想法都装聋作哑。

相反,《自由企业》中写道:“在丰田,决定操作工是否需要遵循程序的人并不是领班或者组长,而是操作工本人……这就是为什么精益制造必须有充分自主的团队相配合,标准至上的全员质量管理必须与持续改进和建议管理体系共存。”对自己的工作享有控制权,才是激发员工自主创新的动力。

 《自由企业》的作者曾实地调研了许多实践“自由文化”的企业,追踪这些企业的创始、改变、发展痕迹,以及这些企业最终或坚守住了“自由”或丢失了“自由”的不同结局。虽然这些企业类型、规模各异,但作者一再强调“人们愿意改变,只是不愿意被改变”,“人们只有在能够自主决定是否追求公司愿景时,才开始从情感上拥有这一愿景”。得到良好对待的员工反过来也将友好地对待同事和客户。

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