评核一间工厂有无进一步发展的标准是：

      1、开发的办能否得到客户的认可？

      2、订单量有没有增加？

      3、管理制度是否完善？

      4、产品质量有没有得到控制？

      5、技术水平是否得到持续的提升？

      做好一间厂，首先要改善以上的五点。那么怎样才能做好以上五点呢？首先从样办的开发说起。

      一、开发的样办怎样才能得到客户的认可？

      1、独立的工程部

      样办是工厂的形象大使，它所蕴藏的底韵能告诉客户工厂对市场的敏锐反映及其技术实力。所以样办做得好不好，能不能得到客户的认可，是关系订单量的重要因素，从而样办的开发成为影响工厂发展的一个要点。

      如果一间厂没有工程部，那所做的样办也只能是工匠性质的修修改改，尽量去摹仿别人的产品。这种现状对企业的发展来说，是很不理想的！企业在市场竞争中只能处于被动地位，因为我们在修改、摹仿别人产品的同时，已落后了，导致无法抢先占领市场，出办后也只能生产客户市场反馈回来的补单或少量余单。因此，一间厂要有自己独立的工程部，以便对样办进行统筹安排，解决样办的工艺难度；协调样办的生产进度；把握样办质量，便客户能收到及时而又满意的样办。

      2、制定开发目标

      针对不同地区、不同档次的客户，我们要制定一个开发的方向及目标。方向是指开发所针对的地区，以便确定在款式风格的设计上能重点领悟；目标是指每月出新款的量，这好比马路上的路标，箭头指明了方向，使驾驶者更容易找到目的地。

      欧洲的客户，要求款式新颖而夸张，有很强的时代感，颜色要求以喷涂为主。为什么会有这样的一个特点呢？因为欧洲眼镜以意大利的设计为主，而意大利的设计师们惯于浪漫、融合自然的设计风格，他们使眼镜有了修饰、扮酷的作用。

      日本客户对眼镜各精度的要求很高，架的设计以较窄的B位见多，胶架多以车棱角花式为主。因此，眼镜的设计不是简单的修修改改，也不是变变圈形、脾形那么简单，重点应放在对架整体的理解上。只有这样才能让样办得到客户的认可。

      3、制作BOM表文件

      工程部另一个主要作用就是制定BOM表，即物料清单（英文为Bill of material）。样办所用到的物料，包括名称、规格、特殊性能，以及用量都要有详细的记录，以便在接到订单时能知道所需的物料，以及算出物料的用量，便于MC员对物料快捷的安排及订购。各生产部门在BOM表的指引下，能正确领取物料及用量，减少配料、找料的时间，提升了工作效率。

      4、制作特殊工艺要求流程图

      a、特殊工艺清单：

      对特殊要求及生产难度高的零配件，工程部要制作一份工艺要求清单。提出特殊要求的具体细节及生产难度，以及避免的方法，使生产时能顺利进行。特殊工艺清单还要包括单位小时内的生产量，以便生产部门能正确算出所需人手及工时，提早做好安排，不至于延误交货日期。

      b、产品流程图：

      产品虽然相似，但生产流程却不一定相同。尤其是一些比较特殊的部分，先做什么后做什么很重要。比如庄头打弯与烧焊就很讲究，不能以想当然来做，这样往往会出错。有的钢片架，看上去可先烧焊再打弯，但烧焊后却发现钢片的弹性高，很难打变，导致重新拆掉烧焊点，打弯后再烧焊，做了许多的无用功。钢片由于反复红火，使得弹力下降，影响了产品的质量。因此，工程部应对这些特殊的产品制作一份产品流程图，使做时能避免错误，减少损失。

      二、对客户订单的处理

      1、组建PMC部

      做任何一件事情都要有一个好的计划，具体的实施细节，这样才能做到事情的有效性。那么一间厂的生产由谁来计划、协调呢？靠的就是PMC部。PMC部就是平常我们所说的统筹部，台资厂把这个部门称之为生管部，也就是安排生产物料及生产进度的部门。PMC部由PC（生产安排计划）和MC（物料采购计划）两个部分组成，它是专管企业生产数据的部门，能有效解决企业物料与生产不协调的情况，是企业持续发展的必须部门。

      2、订单评审

      我们接到客户的订单后，对新款订单的评审是非常重要的，它能够对订单的生产性进行评估，明确客户的要求，确认品质及交期的满足能力，并指出样办的不合理及生产中的难点，通过讨论找出相应的解决方案，使得生产更能顺利进行。从而确保提供结客户适时、适量，符合客户要求的产品。

      订单评审还要讨论接单后的交货期限，并将交期回复客人。如回复的交期迟过客人要求的交期时，尽量说服客人接受。如客人不接受时，则考虑插单（插单数量不超过3单/月），进入不正常生产安排状态，以书面形式通知相关部门，并征得相应部门的同意后投入生产。

      3、物料的订购及跟催

      采购员根据订单制作一张物料清单（物料的种类及用量以工程部的BOM表为凭）。根据物料清单上的物料进行逐一采购，并下采购单给供应商，要求供应商在收到采购单后一个工作日内回复物料的交期。

      采购员收到供应商回复的交期后要知会总跟单员，以便计划生产排期。

      交期前的7天及3天时，采购员要打电话确认物料的进度，以确保供应商不延误交期，使本厂能如期生产。

      4、生产计划排期

      a、总跟单员根据生产各部门的实际产能负荷，制定月度《生产计划排期》，并于每周六上午9：00前分发给相关部门。

      b、部门跟单员每周六上午将总跟单员的《生产计划排期》分解到各班组，制定每周《部门生产通知单》，经部门主管审核后通知各生产组长生产。

      c、各生产组长接到《部门生产通知单》后，确认配料进度，于每日下班前作好次日生产计划。生产日计划排列于各生产线进度看板上，以便有关人员了解生产计划实施情况与生产进度。

      d、部门跟单员于每日下午17：00依据每天生产日报表，对生产进度做出差异分析，并做出相应生产计划调整。

      三、管理制度的完善

      1、齐备的管理人员

      市场变化日新月异，发展速度更是一日千里，哪么怎样去应对强势的竞争呢？好的人员就能去应对强势的竞争。产品质量靠的是技术，工厂的发展靠的是管理。其实技术和管理都是人拥有的。所以，任何一间企业都需要一支高素质的管理人才，其中要有具备懂市场分析、会专业技术、能全面计划安排和管理的素质，以及善于处理各种关系的手段。因此，齐备的管理人才是企业发展壮大所必须配备的。

      2、制定管理制度

      管理的有效性是建立在规范管理制度之上的，一套合理的管理制度能使各层管理更大效率地发挥作用。很多小型企业，由于制度的不完善，造成处理问题的时候总是看权看势，致使很多事最后皆由老板处理。其余的管理人员则起不到明显的作用，反正最后都是老板做主，大家就在那里等着老板发号施令就行了，出了事也不用负责任。正因为该承担的责任没有人承担，该负责的事情没人负责，导致企业管理完全处于一种随意、松散的状态，企业的发展如同负重的乌龟越走越慢。

      管理制度应分为三大方面：第一，人事管理制度；第二，生产管理制度；第三，薪酬福利制度。生产管理制度重点指出生产各职务人员的组织架构图、岗位说明书，明确各岗位人员相应的工作及所负相应的责任，以便问题发生时能合理的予以追究。权责一体，做到在其位谋其政负其责的做法。这样做的目的只是为了使各管理人员有相应的工作责任，能有效的发挥主动管理的作用，不致于问题发生后还把责任推来推去，没办法找到相应的责任人，尽量减少问题的发生。

      3、管理的方式

      a、创建一个积极的、有效的团队

      一个问题重复的出现，大家感觉上就象没有问题了。其实这是最大的问题，为什么反复的出现还不能杜绝呢？面对问题和错误，大家都熟视无睹，不思杜绝和改进。这说明大家对常规性错误的重视度不够，也说明了这个团队的平庸与滞止。

      怎样才能创建一个积极的、有效的团队呢？从字面上理解，积极是对事情的态度；有效是对事情的结果。如果对事物不抱乐观而主动的态度，又怎样做好一件事呢？所以团队里的每一个成员都需要积极面对，勇于进取。当然，以适当的竞争机制去引导每个人的积极性是必要的，鱼儿上钓也总要有钓饵才行。

      b、目标管理

      目标管理通常用PDCA表示，怎样才能更快、更有效的达到目的呢？前提要有周密的计划；第二，实施行动；第三，检测行动的有效性；第四，继续执行。

      对于一间工厂的目标就是多生产出合格的产品，这就是目的。但怎样达到这一目的呢？首先每个部门要根据客货数量及交期、各工位的产能、人员增减、人机的安排、原材料的采购等此相关因素做一个计划，再具体执行每一步计划，并于每晚检查计划的实施效果。如有不妥的地方，或没有达到预计的效果，马上进行修改，修改后再继续执行，这样做到了一环扣一环，不会造成停工待料或有料无人做的局面，也不会出现机多人少的情况，能有效的完成生产任务。

      c、合理的工资制度

      员工流失的主要因素是工资待遇，那么合理的工资应按入厂时间、劳动技术和所在的岗位决定，很多厂推行一种积效工资制度，做得好的，做得多的工资就多，避免人情工资的出现。据我了解分析后认为大部分的老员工是被工资逼走的，干了一年半截已是熟手了，可工资上不去。外面招熟手工的工资比他们高很多，他们自然不服气，工作一两年没功劳也有苦劳吗，可工资老上不去，当然气，也就辞职出厂找工。留下来的员工心态不平衡，出现底落的工作情绪，影响生产效益。新招的工自持有技术，产生傲慢的心理，也不利于生产效益的提高。如此，不合理的工资制度导致整间工厂的士气底落，效益底下。

      d、人员的定期淘汰

      管理人员好比一间工厂的血液，如果血液里的某些分子发生了病变，就会危及生命。如果要拯救这生命，就需要进行治疗。如果变异无法控制的时候，就要考虑换血，重新注入新鲜的血液。

      一间工厂也是一样，由于管理人员性格的偏激、执傲，以及思想的腐朽、钝化，导致生产进度受阻，要使生产顺畅，就要重新换“血”。对一间工厂而言，定期更换人员是有必要的，也是必须的，因为一间工厂要发展，靠的是管理人员的动力，如果他们都没有动力，那怎样去安排控制生产。当然，这换血的频率不能过高。

      员工是企业的一份子，他们的好坏直接影响生产的效益，那么怎样对其进行淘汰呢？对工作纪律差及责任心不强的人员进行淘汰。

      淘汰制会使每个职员都有压力，从而促进个人潜力的发挥，提高生产积极性，推动生产效益。

      e、精简的管理队伍

      制造业的价值只由产品的成本、数量与质量决定，那么过重的管理队伍无疑减弱了这一成本优势。

      管理的目的只在于有效的完成某件事，讲求“有效”。两个人的事一个人完成得很好，这就是有效；而一个人的事要两个人去完成，这就是无效。其实有句俗话“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。”这句话流传于中国，也说明了单个中国人做事是条龙，多个中国人合在一起做事时就变成了虫。怎样改变呢？给管理人员一个发挥能力的空间（即让其工作量饱和），要做到这一点，就得重新编组人力，删减不合理的岗位及人员，精简后的管理队伍重在职能监督及考核，讲求业绩事实。

      f、人员的培训

      招熟手工并不能解决企业用人之需，有时很长一段时间仍无法招到位，而试工的生手呢？相对较多。怎样解决用人问题呢？那就是招生手进行培训。

      大型企业员工的工资普遍底于中小型企业，为什么？因为他们招的入厂工都是一样，不讲生熟手，只要进厂，都要进行培训。培训内容：厂纪厂规；岗位技能培训；注意事项及品质要求。只需让员工知道做什么，怎么做，再给他们一周的岗位熟练时间，并对他们进行考核，成绩记录在员工档案上，并作为加薪的依据，很快就让一个生产做熟，对企业自身发展很有好处。

      四、质量的控制

      现代企业的竞争主要就是成本和质量的竞争，谁能降低成本、提高品质，谁就能拓宽市场，做得更大更好。因此，品质的控制被提到了企业的日程安排上，使得很多企业都在寻求质量上的突破，尽量在市场上占领一席之地。

      控制质量不是只拿着成品看，还要做许多预防性工作。如质量问题发生后再去检验，那只能是挑出不良品，只做到一个挑选的工作。要尽量在做的时候把缺陷予以弥补，这样才起到了控制的作用。

      做好质量，要从以下几个方面去努力：

      1、要有成熟的技术

      任何一间手工企业，好的品质只靠管理是不行的，还要靠好的技术。因为手工业是人为操控的因素较多，要在单位时间内做出又多又好的产品，往往要有熟练的调机师傅，以便快捷调整机器的准确度；还要有熟练的技术操作员，以便减少操作过程中的失误，从而减少不良率，能起到稳定质量的作用。因而技术力量的稳定、好坏是一间厂做好品质的一个重要因素。

      2、首件确认

      一件事做错了，就意味着损失，那么怎样才能避免或社绝这种损失呢？我想应该在做事时就加以重视。比如生产产品，无疑首件确认是重要的第一步。有句俗话叫“万事开头难”，那么这首件确认难在哪里呢？第一，要懂怎样检验，第二，要有责任，第三，判断要知宜。如果缺少这三者，那首件确认就难。因此，具备一定经验的组长、技术员或主管就要承担此任，做好首件确认工作，避免或杜绝不良问题的发生。

      3、自检的重要性

      最好的管理是无人管理，有规章制度大家自觉地去遵守、执行。对于产品好坏的检验也一样，如果形成一种自觉模式，有坏的就挑出来，避免了不良品继续流入下工序的生产中，减少不合格品的发生及重复检验的成本，使得生产的效益不断提高。

      然而，自检也必须具备以下条件才行，第一，操作人要有熟练的技巧；第二，能迅速撑握产品的检测点及检测标准；第三，心态公正，不要追求产量而忽视质量，也不能重视质量而忽视产量，两者应相互促进。

      4、品控人员

      光靠生产人员的自检是不够的，还要有专业的品控人员，以便站在顾客的立场上对质量进行监控。质量不是做给自己看，而是做给顾客看，所以要经得起顾客的检验。如果没有能让顾客满意的品质（最低也要有让顾客接受的品质），那企业就会失去客户，继而逐渐失去市场。

      那么专业的品控人员要具备那些素质呢？首先要熟悉产品的行业标准（既国家质量监督局所制定的标准，或国家轻工业部所制定的标准），如果对行业标准都不熟悉，那检验就失去了方向，所能做的也只不过是看看颜色、伤痕等明显的疵病。其次，要有良好的工作态度。品控人员的工作态度是主导他能否控制好质量的前提，既不能刻意去找问题而同生产部形成针对，也不能为了出货而放松要求，或降低标准。因此，工作态度也是很重要的。

      五、技术水平的提升

      小型企业主要以灵活的生产方式、独特的技术工艺，因而在市场的份额中占有一席之地。但由于受生产能力的限制，也只能在市场的夹缝中求生存，所接的也是一些单量少、质量要求高、技术难度大的单。如果小型企业不能在技术上有所突破，或者提升自己的技术水平，就会在一段时间之后失去市场中的竞争优势，使企业举步唯艰。

      怎样才能提升技术呢？首先，发挥每个人的积极性，鼓励创新，并适当奖励在技术方面提升的人。虽然每个人所受的教育是有限的，但生活对每个人的启发是不同的，因而人各有所长。如果企业不能正确鼓励和对待曾在技术方面做出过成绩的人，那以后即使有技术方面的创新或改进都没有人去做了，因为企业得到了实惠，可他们没有。人不得不向现实低头，面对自己打工的处境，谁会想到无私奉献呢。

      其次，学习外界的技术，取长补短。每个款式的产品都有它独特的卖点，以便来吸引顾客，也就是说它有别于其它的产品。尤其是技术上的独特，使产品摹仿难度增加，能长期占领市场。要学会别人的技术，还得买别人的产品开始，对产品进行分解，再分析出各细节的技术难度和要点，总结出技术特点，并予以吸收和应用。

 

      尽管每间企业都有自己独特的发展历程，但所到达的目的都相似：提高效益，增加产能，谋求最大的利润空间，使企业能不断的发展壮大。

      让我们一起努力！

                                                      2005年9月29日总结