四年以前，我约了两位熟悉院校管理的专家，其中一位有着多年国外本科管理的经验，在数据分析团队支持下，帮助国内一所“211”院校做一个Master Plan（战略规划）。当时中国的高校都做战略规划，许多高校还有“发展规划处”来负责做战略规划。但是，此规划不是彼规划。
    我们当时要做的Master Plan 是什么呢？是邀请校外高教管理专家来指导制定战略规划，建立以本科教学管理为核心，学生事务、教学（专业设置、课程设置、课堂教学内容与教学方式）、学术计划、招生战略、财务（收支预算、募款、服务和理财收入）、设施、组织人事等全方位教育管理体系。

    当时是这样实施的，校外专家团队首先进行了数据收集；然后校外专家对校院两级领导、行政人员、教授和学生分别进行访谈，校内访谈持续约一周。校外团队整理访谈、分析数据，协助该校厘清定位，根据该校既定目标发现问题，拟定建议与长程计划。然后校外专家团队返回该校，向校内管理层作详细陈述，并且展开讨论。在几轮讨论修改与共识的基础上，最后定稿学校战略规划。在启动实施后，跟踪规划的成效，监测各项指标是否偏离规划目标，通过反馈机制，持续推进本科教育质量的提高，并带动学校其他管理。当然，该校规划并未完成定稿，原因是在改革上未达成校内共识。

    中国高校的战略规划的格式需要靠近国际规范：即大学的长期发展规划、领域/ 系的教学与学术规划、组织结构调整、新项目开发的建议、现有项目的审查和评价、学生的学习成果评估、大学自我改进机制的建立。战略规划的科学性在于集校外先进经验与正确方法进行专业制作，校外专家以对象高校的数据分析与访谈为依据；可实施性在于达成共识基础，才能为各届领导班子坚持执行；监测和评价实施效果，调整规划中不可避免的缺陷。

    在做战略规划时，最大的收益将是针对现在问题的调整，最大的难点也在于此，因为触动既得利益会遭致抵制。要想既得利益者能够以大局为重，必须有校内上下的理念共识和人心所向。一般来讲，校外专家在此时可以担任先进经验的传播者，做出独立客观的专业诊断，帮助校长去克服校内既得利益者的阻碍。借助于校外权威推进改革，是校长的领导艺术之一。做高校战略规划, 不是校领导与规划部门单打独斗的事。能够安安静静地做出来的规划，恐怕也会安安静静地躺在抽屉里。
    高校的战略规划应该是专业制作、多方参与、达成共识、跟踪改进。战略规划是高校发展的制度建设，而不是人走政息。高校比企业更需要发展战略的延续性。

                                                                 来源：《麦可思研究》2013年4月刊