富有激情

　　艾伦．克拉普迈尔（AlanKlapmeier），1984年与兄弟戴尔（Dale）共同创建了西锐设计公司（CirrusDesign），该公司是一家位于明尼苏达州德卢斯（Duluth）的私人飞机制造商。

　　20世纪80年代中期，我有一次在教练的陪同下驾驶飞机，在空中与另一架小型飞机相撞。我们侥幸安全着陆，亲眼看到对方的飞机撞到了地上。事后，我才知道遇难飞机的驾驶员是我的一个朋友，他是从邻近的机场起飞的。在此之前，我很热衷于飞行；要知道，我们兄弟俩从孩提时代起就是飞机迷。但从那天以后，我开始把注意力转到了飞机的安全性上。

　　 因此，当BRS公司（BallisticRecoverySystems）研制出一种可用于各类飞机的紧急降落伞系统时，我们立马就有了兴趣。当时，西锐公司在飞机制造行业刚刚起步。在找到我们之前，BRS公司的销售人员已经遍访了业内其他公司。当我们同意购买他们的设备时，他们几乎不敢相信这是真的——但这样做完全符合我们的预定目标。

　　如果你和喜欢飞行却又不会驾驶飞机的人交谈，你往往会听到他们重复同样的话：“我是想学，但太贵了。”而与此同时，他们却钻进自己的雷克萨斯（Lexus），去乡村俱乐部打高尔夫。所以费用贵只是借口，他们只是不想承认飞行难学，或者他们没有胆量去学。因此，私人飞机设计师应该通过两种途径消除人们的这种恐惧心理：要么改变人们对飞行的看法，因为飞行实际上比大多数人想象的要安全得多；要么改变现状，让飞行变得更安全。给飞机安装降落伞对这两点都有助益。事实上，除了降落伞，我们引入市场的另一项创新也能起到同样的作用，那就是更为直观的主飞行显示仪（panelflightdisplay，PFD）。

　　为什么采用新的主飞行显示仪（目前在业内被称为“玻璃驾驶舱”）？原因很简单。与晴天采用目视飞行规则（visualflightrules，VFR）相比，在能见度有限的情况下采用仪表飞行规则（instrumentflightrules，IFR）让飞行员失事的几率大为增加。那些犯错的飞行员通常称他们在“中断扫视”时遇到麻烦。扫视是飞行员学习查看面前的圆形仪表盘和保持方位的常规方法：他们首先会看人工水平仪，然后是空速仪，再看人工水平仪，然后看海拔高度表，接着再看人工水平仪，然后看航向仪——最后再从头开始这一过程。反复查看人工水平仪十分必要，因为在看不见自然水平面时，这是弄清哪个方向朝上的唯一途径。如果驾驶舱中某些分心的事情（哪怕是调整无线电旋钮这样的小事）导致飞行员中断扫视，飞行员就很容易分不清东西南北。

　　当然了，在采用目视飞行规则时，飞行员也使用相同的仪表盘。但是，当他们中断扫视时却很少会遇到麻烦，因为他们还可以通过眼角的余光瞄到外面的情况，提醒他们飞机空中姿态方位的变化。我们意识到，通过运用计算机技术，我们可以用一个驾驶舱宽度的人工水平仪替代目前小巧精致的仪表盘。这样，飞行员可以看到从驾驶舱一端到另一端的水平而非垂直的影像，相当于能够看到实际的水平面。这种新的主飞行显示仪还配有宽大的移动地图显示，使飞行员很容易了解飞机的飞行姿态，而不必在这方面耗费大量精力。毕竟，飞行员更多地是一个决策者，而不是数据收集者。这样最终产生的好处是：飞行更加安全。

　　但事实是，倘若不是我们对这一创新充满激情，它将永远无法引入市场。当我们参加航展会，告诉人们我们正在设计的产品特点以及这些特点将如何改变整个行业时，人们付之一笑——这毫不夸张。连我们自己公司的董事会也试图阻止我将这一创新引入市场。在董事会的反对下，我们只投入了10万美元进行了一次市场调研，而且在由受访者权衡的所有产品开发创意中，这项创新排在最末位。但是，我的意见是：“你不能向某个人提出他不了解的问题，然后根据他的回答做出决定。这些参与调查的人根本不知道这项创新将会产生多大裨益——它将如何改变人们的飞行方式、飞行的安全性，以及飞行的效果。他们肯定错了。”我知道这是在孤注一掷，我也并不否认这一点。我知道如果这项创新不能取得成功的话，我将难辞其咎。

　　我还坚持我们所有的飞机，包括我们的基本机型，都采用这一伟大的新技术；当然了，这让我必须面对更大的挑战。我知道其他人认为这应该是一项高价配置——但我的想法正好与此完全相反。我认为必须把它提供给那些入门级的私人飞机用户，因为通过降低飞行的难度，我们能留住这些客户。

　　任何对通用航空业（generalaviation）的未来抱有激情的人都应该看到这一点：当飞行变得更加容易时，人们飞行的次数会更多，而当他们飞行的次数更多时，他们就会发现飞行给他们带来的好处更大——他们就会坚持飞下去。这对整个行业都是有益的。有些飞行员对这项创新的态度令我感到吃惊。20世纪90年代中期，我在美国奥什科什（Oshkosh）航空展上做了一次演讲，我记得有位飞行员听后向我抱怨说：“如果全部按你所说的去做，岂不是任何人都能开飞机了。”我的回答是：“是的，那正是我的想法！”

　　在采取行动推动行业变化时，你必须充满激情：这不仅仅是因为会有很多人持怀疑态度，还因为你需要用激情去克服各种挫折。在许多企业，无论何时，一旦出了什么问题，人们往往就会全盘否定现行做法，另谋出路。尽管基本想法是正确的，但他们缺乏足够的激情、恒心或者信念去坚持。他们会耸耸肩说：“看，这样做不行。我们还是采取其他方法吧。”他们没有坚持说：“看，这样做不行，我们该如何改进呢？”

　　这正是我们创立西锐设计公司不久后所面临的情形。那是在奥什科什航空展的前一周，当时我们正在测试首架原型机。我进行了试飞，我们的一位工程师迪安。沃格尔（DeanVogel）坐在我右边的座位上。我的兄弟和我们的首席工程师驾驶追逐机（chaseairplane）。替我们关闭机舱时，有个人问我是否要等他把一些新的灭火器放进来。这架飞机装有自动消防装置，但前一天引擎过热时，灭火瓶里的粉都喷完了。我说：“不用了，它们又会喷掉的。”我是想省下25美元的灭火器。

　　结果，我们的飞机刚刚起飞，追逐机就飞到了我们旁边，我听到首席工程师对我大声叫道：“着火了！着火了！着火了！”我们把飞机降落在距离跑道大约一英里的旷野上，走出飞机，看着飞机燃烧。然后，我们把所有人集中起来，总共大约有20个人，去了当地的一家必胜客。“这是好消息啊，”我说，“幸亏飞机完全烧毁了——要是飞机只是损坏的话，想想我们这一周将要有多少工作要做。”每个人似乎都笑了。接着，我们讨论了如何重新走上正轨。当我们即将离开时，有人说：“真不敢相信，我们失去了原型机，我以为我们公司就要关门大吉了。”我纠正说：“不，我们前途远大。这里有市场，而且我们懂技术。我们肯定会成功的。”
　学而不辍

　　杜立普．阿卢威哈尔（DuleepAluwihare），波兰华沙（Warsaw，Poland）安永会计师事务所（Ernst& Young）的董事合伙人。

　　随着安达信公司（ArthurAndersen）的倒闭，我个人也经历了职业生涯中最困难的时刻。我在安达信工作了25年，它曾经是咨询领域的领头羊。安达信公司的倒闭给所有员工留下了痛苦的回忆，无论是我还是其他在波兰的800名员工。但是，我们最终都挺过来了，安达信的每个咨询师差不多都转到了安永。我保全了整个团队，并赢得了我们在波兰咨询市场中客户对我们的信任。

　　我之所以能够做到这一切，是因为我以前有过一次充满挑战的个人发展经历，正是借助这次经历，我的管理能力得以提高。1989年，我从伦敦经济学院（LondonSchoolofEconomics）毕业后，就进入安达信公司工作，我的任务是创建安达信波兰办事处。几年后，我们就取得了巨大的成功，比竞争对手更快地在当地建立了客户群。

　　不幸的是，我被我们的成功冲昏了头脑。下意识地，我越来越觉得自己无可挑剔。朋友们说我变得目空一切。我的自信心极度地膨胀起来，相信自己无所不能。我甚至买了辆捷豹（Jaguar），要知道，当时波兰没有多少人开得起这种车。

　　这个时候，我的导师曼纽尔。索托（ManuelSoto）来看我。他是西班牙安达信公司的创始人，负责监督公司在欧洲的业务活动。曼纽尔注意到了我在工作中的表现，告诉我作为公司董事，我已经偏离了正确的领导方向。不过这些话，我左耳听，右耳就出了。

　　在那之后不久，我们最大的一个客户有两笔交易没有付钱。公司因此蒙受的损失令我丢尽颜面。我不得不向老板们解释，为自己开脱。曼纽尔看了我一眼，批评我说：“看看你的傲慢造成了什么样的后果。你把自己看成超人，觉得自己无所不能。现在，你却请求我们理解和原谅你。”他指出：我必须改头换面；必须停止炫耀和试图控制别人；必须重新获得人们的尊重；作为领导者，我还必须重新赢得其他人对我的信任，并与他们同甘共苦。曼纽尔还指出，我不应过高地估计个人在团队日常工作中的作用，因为成功源于团队合作。

　　这一次，我认真汲取了教训。我采取了一种截然不同的领导方式，开始以身作则，设法起到模范带头作用。我为自己设定了很高的标准，而且我希望每个人都达到同样的标准。我不再只是简单地发号施令，而是和员工一起在一线奋斗。我还努力建立公司文化，使员工们能够迅速制定决策，不再畏惧挑战和可能遇到的失败。

　　我，以及我的团队在行为上的改变令我们受益匪浅，帮助我们在安达信危机爆发时顺利渡过难关。当时，事情来得太突然，我与同事们用了这么多年时间建立起来的一切转瞬间就要土崩瓦解。我的领导能力受到了考验。在最困难的那几个月里，我们与安永谈判合并事宜，同时我们的竞争对手也在试图挖走我们的咨询师，我不知道有多少人会跟随我留下来，或者有多少人会信任我。但是，我们成功经受住了这一考验。如今，波兰安永做得十分出色。

　　至于那辆捷豹……问题也已经解决了。那辆车被偷了。