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分类: 管理杂谈 |
钱德勒说,现代企业的根本难题就是不断专业化分工之后如何协同。体力劳动者可以依靠标准化的作业程序,进行有效协同。而知识工作者的输入、输出和工作方法非常难以标准化,协同起来相对困难得多。
在我刚入职场时,就知道“部门壁垒”这个问题的存在——说的是部门与部门之间有一堵无形之“墙”,因此在管理界有推倒“部门墙”这一说法。如今20多年过去了,这个问题依然存在于企业当中,“部门墙”这个管理词汇依然活跃在组织里,它并没有像其它的一些管理词汇渐渐消失。好在科技的进步,使得协同软件可以赋能于此,让问题有所缓和。
调查发现:有超过40%的人将无效的跨部门协作视为公司战略执行的最大障碍。他们表示,如果能有效解决这一难题,工作的效率会大幅度地提升。
根据我多年的观察和研究,一个没有跨部门协作障碍的企业,相比那些跨部门合作困难重重的企业,其整体的效率和效益要好上至少10%-30%,有的更高,团队在工作上的幸福指数也要好上15%-20%。如何解决跨部门协同的问题,首先要跨越五大障碍。你的企业存在跨部门协同的问题吗?如果有的话,可以从以下五个方面进行解决。
第一个障碍:视角狭隘
狭隘的视角,很容易破坏一个人的格局,导致看待事物很片面,从而影响整体工作的协同性。有这样一个笑话:
0对8说:“嘿,都那么胖了,干嘛还系腰带。”然后,又对10说:“瞧你那小样儿,你以为傍上个大款我就不认识你了吗?”然后,又对101说:“哟,一段时间不见,你怎么给拄上双拐了。”又对6说:“你这梳的是什么怪发型啊?”再对9说:“你看你,什么时间长了个尾巴?”
受了0的影响,其余数字开始了互相攻击。6对9说:“走就走路罢,干嘛还玩倒立?”7对2说:“哼,你跪在我面前我也不嫁给你。”2对5说:“你的肚子那么大了,也不去减个肥。”5就反唇相击说:“把胸隆得那么大,还站得稳吗”……
显然,这个笑话是典型的本位主义和狭隘视角在作怪,它们都是从自己的立场出发,以自己狭隘的标准来衡量别人。在企业中,这种现象很常见。比如办公室,若是自己的人看办公室,则是“工作无小事,且千头万绪、纷繁复杂,尤其是突发性的工作较多。没有办公室,这些工作就无法落到实处。”若是让别的部门来看:“办公室就是一群打杂的,没有较高的专业素质,整天在职场转来转去,工作轻松,也不产生效益。”
再比如看业务部门。自己看:“整天风里来、雨里去,还要看人脸色,好不容易把产品销出去,还要把钱收回来。其它部门只会花钱,都靠我们业务部门养活。我们是战斗在第一线,不像其它的部门坐在办公室里,不知整天忙了啥?”而别的部门看:“业务部门的人不好合作,常表现出高人一等的架式,且自以为是。要我们做事时,总像下命令似的。而遇上公司的大型活动就说是其它部门的事,完全把自己置身事外。如果我们部门有足够的人手,我们宁愿自己做也不想与他们合作。”
以上类似的想法,常常存储在相关部门人员的脑海中。带着这样的想法开展工作,怎能做好协同呢?这里需要加强部门间彼此的了解,除了要加强沟通和互动外,再就是实施轮岗制——将心比心。
第二个障碍:利益冲突
公司由各个不同部门组成的,从显性的角度来看,部门与部门是典型的合作关系;但从隐性的角度来看,他们又是竞争关系。因为他们之间或多或少都涉及到公司资源分配、晋升发展和考核奖励的问题。有的时候,在自己的核心业务上,花较多的精力当然能带来更多的收益,而配合跨部门情况就不一定了。
一般来说,销售部门为完成任务会希望投入更多的经费进行市场推广,财务部门可能从成本控制的角度出发限制这种业务拓展活动;而设计部门通常有一种“技术情结”,倾向于在产品设计中采用最先进的技术,往往使新产品过于复杂。
总之,在跨部门合作上,基于利益的问题,很容易产生以下三种心理:
1)
2)
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因此,从团队管理的角度来说,应充分考虑其它部门利益,是跨部门合作的重点所在。个人在与他人协同时,也应注意这一问题。当然,建设团队合作的企业文化也是非常重要的。
第三个障碍:沟通欠缺
沟通的障碍除了文化和个性上的差异,有的人因为语言表达能力有限,不能清晰表达自己的意思;有的人因为缺乏表达的艺术,自然也无法获得他人的支持和配合。总之,语言能力好与不好,其沟通的效果差别还是挺大的。例如:
低水平语言表达 |
高水平语言表达 |
我不同意你的看法 这个计划太不现实了 你的想法太幼稚了 这根本办不到 这个方案含糊不清 你错了 |
对这个问题我有些别的看法 这个计划在执行上恐怕会有些问题 你可以想得再具体和深入一些 我们需要再考虑一下如何能够落实 这个方案需要再具体一些会更好 建议你再想一想 |
另外,情绪的影响也是不容忽视的。例如,当财务部在年末忙得抽不出空来的时候,人力资源部要求其进入企业内部信息系统对部门员工绩效考核做出评价,并提供相关资料。财务部员工在焦虑、急躁的情绪中接收到信息,有可能对人力资源部产生厌烦心理,任务布置上的重要信息没有给予充分重视,往往导致不能及时完成人力资源部交代的工作。
因此,加强沟通能力的培养和提升,也是跨部门协作的一个关键要素,不容忽视。
第四个障碍:权力依赖
在跨部门问题上,总能听到这样的话,“又不是我领导,干嘛要听他的?”“好像是我领导似的,总想让我听他的,不可能!”这些话通常会在私底下得到传播。一般人往往都不愿意直接去冲突,而是私下抱怨,或采取拖延不作为的做法等。
这里必须清楚一个事实:在指挥链中,上下沟通可以运用权力,强制下属执行,从而掩盖了沟通中的许多问题。而同级的部门主管处于同等水平位置,相互之间权力不再发挥作用了。即使是上下级有权力的存在,我们也能看到阳奉阴违的现象,何况是平级呢?我们除了平等的沟通之外,不能用命令、强迫、批评等手段达到自己的目的,不能拿着“大棒子”来对待同事。如果你用对待下属的方式,对待跨部门的同事,那是肯定行不通的。当然,也不要拿鸡毛当令箭,动不动就说是上级领导说的,强制别人配合。
简单来说,在权力的作用下,有些问题,即使不认同或不理解,通常都会遵照执行。但是,跨部门的情况就不一样了。工作一旦不认同或不理解,哪怕是一点点的不爽,都可能导致工作难以推进。因此,跨部门沟通对于自身的沟通能力提出了更高的要求,同时,考验自身的领导力,即不依赖硬权力,而靠软权力的作用,以获得他人的支持。
第五个障碍:管理缺失
为什么有的公司跨部门沟通无障碍,而有的公司却障碍重重?原因很简单,企业文化不一样,组织管理不一样。同一个人在不同环境下,会有不同的表现。通常有哪些组织问题影响跨部门沟通与合作呢?
1)
2)
3)
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这些有赖于公司层面进行解决,为跨部门沟通与合作建立良好的基础。不过值得一提的是,任何公司在发展阶段都会遇到类似的组织问题,毕竟公司在不断发展,管理通常是“滞后”的。