离2018年还有8天，这一年很快就要过去了。你2017年的目标都实现了吗？

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诚然，比缅怀2017年更重要的是展望2018年，也就是如何走好即将来的2018年。

不过，能否实现心目中的理想目标，得有一份详细的计划。很多人的目标很丰满，计划却很骨感，行动更是“瘦骨嶙峋”——苍白无力。

只是现实当中，我们定目标、定计划往往出现在公司的行为中，个人虽然也有，但往往不多。当然，实现了公司的目标，个人目标也随之而来。所以，这篇文章主要讨论跟公司有关的目标与计划问题。

从理论上讲，目标的制定应该是由上下级共同商讨制定，公司允许跟老板讨价还价。而我们的国情是，一般由老板制定总目标，再分解到各个部门及各个人的头上，也就是说所谓的共同制定，其实一点也不现实。

假如公司很民主，允许下级讨价还价，谁不希望把目标定的低一点呢？毕竟人的骨质里还是有惰性的。这样一来公司的目标就会相对较低，自然整体业绩也好不到哪里去。

相反，强势的老板则会定相对较高的目标，这倒有可能引领大家实现一个较好的业绩，最终在业绩上皆大欢喜。当然，这里的强势不是绝对的概念，决不是一点也听不进下属的意见。

再者，作为下属的，接受较高目标比较容易讨老板们喜欢，谁又愿意跟老板过不去，自找没趣呢？于是，很多人也就习惯性地被动接受老板的目标，至于能不能达成那是另外一回事了。所以，很多企业的目标管理流于形式，没有起到多大的作用。

那么，我们该怎么办呢？

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对于下属来说，比制定目标更重要的是做好计划。我发现，有的企业会花较多的时间商讨一个比较现实或看起来令人振奋的目标，却少有时间来制定一份周密详尽的工作计划。

例如，很多企业会以开会的形式讨论目标，并塑造良好的讨论氛围，以期望制定一个较高的目标。然后，由团队成员各自写工作计划，最后交由老板审核。

于是乎，写计划就成了员工工作中的一项任务，甚至变成了形式主义。很多人由于日常事务比较多，一天到晚都做不完紧急的事，关天写计划这样重要不紧急的事，往往就被拖到交计划的最后一天。此时，写计划变成了紧急的工作，匆匆罗列有关事项，草率安排一个时间，交给老板“过关”就完事了。

这样“高亢”的目标，加上如此“草率”的计划，最终肯定是完不成的。结果，员工抱怨老板目标定得太高，老板则埋怨员工执行力不行。显然，这是一件恶性循环的事情，非常要不得。

计划是到达彼岸的桥梁，你完全可以想象“构架桥梁”要花多少时间。如果没有花足够多的时间制定一份详尽周全的计划，你有再好执行力也是徒劳啊！何况执行力本身就体现于计划的周全性。

所以，定计划比定目标更重要，需要开会讨论、反复论证。因为计划不是一个人的事，涉及其它的人和相关的资源。定计划需要收到来自不同人的建议，要听到各自不同的声音，赞成和反对的声音都应该有。

例如，培训部门定的培训计划，绝不是培训部门的事，更不是某一个人的事了，涉及培训需求、培训时间等相关问题。我在给企业培训时，总有人不能如期参训，这并不完全怪参训者，问题主要出在培训计划的制定上及相关执行上。

那些老说“计划赶不上变化”的人，其实是因为计划没有做周全。你就算制定了一份详尽的计划，也要考虑“万一不容易实现，怎么办呢？”这就需要有相关的备用计划。总之，没有经过一系列的商讨与论证，计划赶不上变化，就在情理之中。

对于下属来说，不要再跟老板在目标问题讨价还价，而应该在计划问题与老板进行交流和激辩，主动向老板要资源。从某种意义上讲，老板需要有较大的目标，那就应该付出相应的资源。这就等于进入了良性循环。

作为老板的，与其接受下属来讨要一个较低的目标，不如接受下属来讨要相关资源。问题是，需要什么资源，从哪里获取资源，需要彼此积极思考和相互交流。这方面讨论得越多，企业整体的能动性就越强。很多事情执行困难往往因为资源不合理，彼此合作不能动造成的。

这是一件双赢的事，如果就目标问题讨价还价，对彼此很可能是一个双输的结果。当然，这一切是建立在你有较好的行动力上，有计划没行动，当然等于零。