牛市使国泰君安海南营业部收入翻三番
    ——访国泰君安证券海南营销总部总经理林国奎
   
                       本报记者 李国栋
   
    沉沦了四年的中国股市2006年终于高昂着牛头，一路攀升，12月两市综合指数双双突破15年来的历史新高。骑在牛背上的国泰君安海南证券海南营销总部的总经理林国奎，带领国泰君安海南营销总部所有的员工，顺利完成区域资源整合，实现了前后台分离，业绩与去年相比，总收入翻了三番，净利润则翻了十番。12月26日，记者拜访了骑在国泰君安海南证券海南营销总部的总经理林国奎。
    林国奎，个头虽不高，但却很谦虚随和，言语不多但句句都很经典。他于1993年毕业于中山大学计算机系，1994年在深圳发展银行工作，或许天生与证券有缘，本来做计算机的他一年后调到深发展银行证券部，这一干就是十多年，2001年任国泰君安海南海秀路营业部总经理，2004年开始任国泰君安金龙（原海秀路）、滨海两个营业部总经理。
   
    谁是2006年牛市中的大赢家？
   
    2006年是国泰君安证券改革创新的一年，2006年上半年，牛市不期而至，2005年11月，上证指数为1090点，到2006年6月初已经到了1678点，7月更是攀升至1715点的高位。笼罩了A股市场长达五年的熊市阴霾一扫而空。这波行情给参与市场的各方都带来了机会。
    毫无疑问，基金、券商、保险资金、QFII还有社保基金，这些市场的主要参与者，是这场大戏的主角。当然，不能忽视的是，收获颇丰的还有各类中小散户，他们散布于1000多家营业部大厅里，我们无法详细得知他们是谁。我们所能盘点的，只是那些公开露面的各家机构。然而，我们仍然相信，无论是基金或者券商，乃至于社保基金，他们背后的力量——7000万的散户，才是A股市场真正的力量，因此，从这个意义上来说，牛市离不开散户。
   
    2006年，对于国泰君安海南营销总部而言，究竟是“黄金时代”还是“镀金时代”？
   
    从1996年到2001年的牛市让很多券商以“鲁莽大胆”的方式完成了原始积累，那么2001年到2005年大部分券商难以维持生继，还有相当一部分知名券商如大连证券、南方证券、第一证券等因为违规操作，严重损害了股民的利益而全军覆没。但国泰君安一直秉承诚信的理念，坚持规范经营，杜绝一切违法违规的操作。对提出不合理要求的客户，为保障绝大多数客户的利益，哪怕忍痛放弃高额利益，也坚决不做。艰难走过2005年之后，券商终于迎来了2006年的牛市，这应当是中国证券史上必须浓墨重彩的一章，国泰君安金龙、滨海两个营业部年成交总量达145亿左右，总收入比2005年翻了三番，净利润则翻了十番；同时，具有雄厚实力的研究团队推荐出的个股、基金也为众多客户带来了丰厚的收益。2006年无论从哪个意义上来说都应该是黄金时代。
   
    2006年，国泰君安海南营销总部最大的动作是什么？
   
    今年营销部最大的动作就是进行了区域资源整合改革，实现前后台分离，完成海南地区金龙、滨海两个营业部及两个服务部的财务、电脑及人员的各项资源整合工作，构建了统一的非现场业务部、机构业务部和客户服务部三个业务营销团队，以客户为中心，围绕营销、服务、风险三条主线开展业务，积极探索适应海南地区发展的经营业务模式，提升在海南地区的规模及影响力。完善各个方面的建设,为客户量身定制各种投资报告，并第一时间传达到投资者手里，将使得服务更加个性化、流程化、专业化。在加强风险管理、成本控制的同时，积极探索各项营销渠道及网络的建设，顺利完成公司2006年下达的各项任务指标，并且保持了股票基金交易量在海南证券市场上前三名的地位。
   
    2006年，国泰君安海南营销总部改革遇到最大的困难是什么？
   
    国泰君安海南营销总部进行的区域资源整合改革，是对人员的改革，以岗位价值定薪酬，这样员工之间的收入差异很大，相差高达十到二十倍，改革必然有人收益，有人受损。收益的人高兴，受损的人肯定会有情绪。我们只能协调，沟通，更重要的是改革不能使营业部的总收入下降。最后我们成功了，顺利地完成区域资源整合改革，收入比去年还翻了三番。
   
    明年国泰君安海南营销总部还有什么大的动作？
   
    国泰君安海南营销总部通过区域资源整合后，以客户为中心，通过区域资源整合，实现海南营销总部统一的客户服务体系，通过客户关系管理系统、咨询信息推送平台、区域呼叫中心等服务平台开展客户关系管理、咨询服务、理财服务等工作，最终形成区域内的服务竞争优势。

             2006 年12月27日  生活服务导报第     期A    版