其实，这是一本好书。

 

只不过，它生错了时候。它写的是著名的民营企业德隆如何借用国际咨询机构外脑的成功经历，当众多中国企业，尤其是民营企业，对于管理咨询究竟为何物还不甚了了的时候，德隆就广泛聘用麦肯锡，罗兰贝格，科尔尼，BCG，德勤这样的外脑，并且德隆对于如何正确使用这些洋外脑为自己的经营服务，有着令人吃惊的成熟方式。而这样一家起初并不为外界真正了解的中国民营企业，其国际化的思维方式及运作团队，给一家家洋咨询留下了深刻的印象。

 

这样一本从一个侧面描写德隆奇迹的书，出版于2003年9月。随着德隆在中国市场上的成长壮大，这本书也会将与德隆合作过的洋咨询的做事方式传播出去，在公众心中建立起一个印象：洋外脑可以提供什么样的价值，中国的企业应该如何利用洋外脑。

 

其实很简单，就是要像德隆那样利用洋外脑！

 

德隆是怎样的运用洋外脑的？两个字：专业。在每当使用一家洋咨询时，它都根据自己的具体需要，来挑选最合适的咨询公司。它对咨询公司所能提供的帮助，对咨询公司的角色认识得很清晰，咨询公司能做什么，不能做什么。它可以很好地与咨询公司互动，自己有足够的理论与实践水平来理解咨询公司提出的解决方案，并且可以参与讨论，并判断解决方案中哪些是正确的，适合自己的，哪些是需要进一步修改的。德隆只是在必要的时候，在自己并不擅长的领域，借重咨询的智慧和力量，但它并没将自己的生死放在咨询公司提供的解决方案上。德隆还有一个很讨咨询公司喜欢的地方在于：它知道咨询是有价值的，不惜高价聘请外脑。这与很多民营企业就算请外脑的话也只想给尽量少的一点钱，却希望咨询公司解决一切问题的心态，有着极大的不同。这个不同还是回归到那两个字上：专业。

 

这本该是一本极好宣传咨询公司的书。本书的作者原来也是罗兰贝格的一个咨询顾问，第一个与德隆进行接触的洋咨询代表，参与了洋咨询为德隆进行的第一个项目。后来作者自己开了一家咨询公司。也许是要借亲自来写这样一本书为自己的新公司打开品牌知名度，也许作者只是慨叹于德隆与洋咨询之间互动的完美性，觉得有必要将这段故事写出来让大家看到！

 

不幸的是，在本书出版仅仅半年以后，2004年4月，德隆系即开始崩溃。这本书多少成为一个讽刺。成为一个带有荒唐色彩的行为艺术。

 

当大家都在窥探，都在声讨德隆的原罪时，相信已没有多少人会怀着学习的态度来看这样一本书，来从中学习德隆如何专业地使用外脑。大家会觉得这是一本马屁书。至于书中涉及到的各大咨询公司，当他们为这本书提供材料及采访的配合时，肯定没料到这本书出版这么短的时间后，德隆就倒台了。皮之不存，毛将焉附？外资咨询公司与中国英明的民营企业之间美好的以智慧进行互动的故事，多少成为一个笑柄。如果当初能够料到结局，肯定不会有这本书的诞生。

 

这叫计划赶不上变化。这叫生不逢时。其实，书，真的是一本好书。德隆崩溃、清盘的2年后，我终于拿到这本书并且认真拜读了一遍。这本书我认为有三大优点：1.叙事简洁，不拖泥带水，而且故事通俗。如实记录德隆与洋咨询交锋的经过及相应的结果。然后附了一章唐万新访谈，以及一章中国企业转型思考。所有这些内容加起来大概10万字左右。有非常扎实的内容，没有过多的屁话，废话。赞！2.这本书难能可贵地写出了德隆与几家洋咨询合作做项目的细节，这个视角，这个选题，无疑是非常独特，非常棒的。看完故事，大家都会对德隆的境界产生一个强烈印象，也会对洋咨询作为外脑的工作方式，创造价值的方式有一个直接的了解，打破了管理咨询在人们心中的神秘感。而且至今为止，能够像这样通过深入案例故事来写管理咨询的例子，无论中外，都很少，因为无论客户，还是咨询行业，都对项目本身的情况进行保密，外人很少能一窥堂奥。所以我觉得这本书的案例意义巨大。3.这本书的写作透着专业色彩，尽管对案例经过的写作有些粗枝大叶，但料想也是客观条件限制，作者还是相当客观地呈现了故事，另外书籍的包装也非常富有专业色彩。我非常喜欢这本书的封面设计，简单大方。我本来是通过其他书籍的转引得知这本书的，原本意料这本书会比较俗套，小气，充满鼓吹浮夸之词，封面也一如众多财经书籍那样难看。但它的确带给我惊喜和好感。

 

我对这本书只有遗憾，没有鄙视，这本书不应被鄙视，而应该遭到同情，我同情它的命运。它本来有可能成为中国企业史的光辉一页。但现在只是有关企业失败的一个有些讽刺的注脚。这怪不得这本书的作者。作者是好样的。

 

让我们记住这几个作出了不错的写作尝试的作者吧：夏柳伟－原罗兰贝格咨询顾问，现上海尚道企业管理有限公司总经理；刘景－上海某经济报新闻分析部主任，胡锰－原21世纪经济报道记者，现就职上海某文化公司，顾萍－现上海尚道企业管理有限公司员工。四位作者联合署名写作一本书，从出版业的技术角度讲，我觉得名字有点多，不利于打造明星作者。这帮可敬的作者以后应该注意，应该说服其中两位次要作者放弃署名。

 

德隆请了那么多牛X的洋咨询，包括麦肯锡，也没能挽救自己于崩溃的命运。这是不是证明了咨询业的无效？这个疑问，已经有人抛出，而且这样的疑问不可避免地要被人们一次次的抛出。我也在探究这个问题的答案。现在有几个说法可以先存于此：

 

1.企业可以寻求外脑的帮助，但企业不能指望利用外部智慧来生存，避免死亡。真正能够救企业的，只能是企业自己。自己都救不了自己，别人也无法帮你。另外这段时间与咨询行业的人打交道，不止一次听到这些业内人士的一个说法：咨询只是锦上添花，不是雪中送碳。咨询可以帮助改善管理，可以用来解决很多具体的问题，但如果企业要出问题，并不能依赖咨询的先见之明或救命神功来挽回。

 

2.咨询是有用的吗？据我掌握的信息，在欧美，这些年，随着经济的衰退，战略咨询的有效性所受到的质疑越来越大，像麦肯锡，BCG，贝恩这样的战略咨询巨头的业绩缩水严重。但同时，IT实施类公司的生意却迅速膨胀，这说明了什么？说明在衰退时期，人们要节省开支，就对锦上添花的东西持否定态度。但企业的IT信息系统却属于管理方面的基础设施，是不能压缩的开支部分。这进一步说明了，咨询是有用的，但它的有用性也不必被夸大。

 

3.这么多洋外脑为德隆献计献策，没能使德隆避免走向崩溃。这其中有可能暴露出德隆在使用咨询方面的两大问题：（1）洋咨询不一定就没有为德隆进行过经营方面的风险提示，但首先得德隆采纳，可能有这样的风险提示但未受重视和采纳，另外洋咨询的咨询方案也并非被德隆全盘吸收，德隆往往根据自己的理解来进行修改，这种修改有时候有可能导致洋咨询的智慧被忽略掉。（2）德隆采取的是寻找众多洋咨询，每家做一个项目，用每家所长的模式，这种模式有可能使每一家洋咨询只能看到德隆的一个局部，它们受命需要解决的也只是一个局部的命题，如果德隆与某一家洋咨询建立起长期战略合作关系，将所有的，或者大多数项目都交给一家来打理，也许情形会大不一样，至少有可能使这一家公司得以持续关注德隆，并从全局的高度关注德隆，对德隆模式的风险有可能有更清晰的认识，从而及时提出预警。目前一家公司做一个项目的模式，使得每一家洋咨询犹如盲人摸象，只看到局部，看不到全局。过去被传颂的德隆“博采众长”的使用洋咨询方式，有可能也是其致命之伤。来源：吴阿仑博客原创www.et-8.com