规模优势就是谈判筹码
　　到2004年，国美在全国一二级城市的网点基本上铺设完毕。国美已经发展到北京、天津、上海、成都、重庆、西安、郑州、沈阳、青岛、济南、广州、深圳、武汉、杭州、昆明、福州、宁波、大连、石家庄、哈尔滨、包头、无锡、长沙、太原、长春、南昌、新疆、南宁、厦门、香港等60个城市，拥有直营店200余家，已成为中国最大的家电零售连锁企业。国美电器已成为中国驰名品牌。
　　而且国美每进入一个地区都不只是为了开一两家店，而是要在几个月的短时间内连续开多家店，形成一个区域性的连锁，达到规模经济。
　　统一采购平台体系是国美取得低价优势的关键因素。统一采购平台指的是公司每年从总的层面上与各大厂家谈成一个总的框架，再具体分解到各公司，由各地分部跟当地厂家分支机构执行这一合同，完成合同中协议的销售规模，并享受相应的优惠政策、返利政策等等。
　　比如国美与海尔谈下一年度合同，国美对海尔提出下一年度国美销售海尔产品的销售额大概为几个亿，切分到各个产品后，手机为多少，彩电为多少，另外，海尔将有什么新品，海尔要给国美什么政策、什么价格，等等，先谈出一个框架协议。至于手机、彩电等具体产品分解到各个城市是多少，由当地在框架协议下再去具体地谈。
　　另一种情况是由国美总部直接向厂家订货，然后由厂家将货物分别送往国美总部指定的各个地区，比如地区配送中心，然后由总部统一来付款。
　　另外还有一部分是厂家当地分支机构与国美当地分部签署地区性的合作协议。
　　现在越来越多的是国美总部向厂家提出的定制、包销类订单，这类订单已经在国美的进货总量中占30%强。2005年年初，国美在同全球最热门的消费电子厂商三星电子进行了一番或明或暗的心理拉锯战之后，一举与其签下了价值20亿人民币的采购订单。而三星电子的强横，在业界也是有名的。2001年，三星为了维护其高端形象，毅然撤出了沃尔玛。
　　国美通过降价、制造价格波动，激发出市场的活力，挑起了消费者的购买欲望。通过将家电的实际价位突破到消费者的心理价位以下，国美不仅从其他商家那里夺走了大量的顾客资源，而且也将原来因为价格原因而没有购买欲望的消费者拉了进来。国美每进入一个城市，都能将当地家电市场的平均价格拉低10%~15%。当国美进入后，当地家电市场的销售总量往往也有所增加。在国美的刺激下，整个市场蛋糕增大了。
　　国美的低价优势，很大程度上是国美与厂家的博弈结果。随着国美作为渠道力量的强大，随着它的规模效应的增加，国美拥有了更多博弈的筹码。
　　对于厂家来说，它也需要通过规模来降低生产成本—不光是生产成本，也有营销成本、物流成本、广告促销成本。厂家还有上游零件供应商，也有需要摊薄的费用，比如它在一个地区投入了10个销售人员，一年可能得花去200万的营销费用，另外还要投入300万的广告费，所以厂家需要非常大的销售规模来把这一费用摊薄。而销售规模越大，这个费用相对来说就降得越低。
　　绑上国美销售渠道，等于是在提高销售规模的同时，摊薄了费用。比如在沈阳，仅国美一个大户，一开就四家店。厂家只需要派一个业务人员跟主管这四家店的国美分部沟通就行了。国美的订单打过去，厂家将货送到国美的配送中心，这种做法也降低了厂家的成本。
　　所以国美有理由因为为厂家摊薄了营销成本，而向厂家要求多一些的价格优惠，多一些的返利，多一些的政策支持，借此实现低价。如果价格过于稳定，那么产品销售在很大程度上难有起色，这对于厂家来说也是不利的。
　　国美不仅能够掌握供货价格谈判优势，也能够争得产品种类的话语权。对于一些适销的、畅销的型号，国美也要求厂家更多地提供给它来销售。
　　随着国美连锁势力的增长，它对厂家的话语权也趋于强大，甚至成为游戏规则的制定者。国美连锁店在井喷式发展初期阶段，花了不少钱在渠道建设上。现在垄断优势已经初步形成，相应地再开新店已经不需要太多投入，它可以凭借自己的影响力，尽量将成本从自己身上转移开。
　　国美门店的房子是租的，货架是厂家做的，员工多数派自厂家。国美在与厂家谈产品合作时，总在争取最有利于自己的价格和销售奖励政策。
　　当然，经营风险仍由国美在承担。国美也关掉了一些不盈利的店，零售业有句话叫“开店开得好不如关店关得好”，销售上不来的店，说明店址选择有错误，其他配套设施也有问题。国美采销中心总监何阳青说，“如果亏损的是厂家而不是国美，那我国美马上就开1 000家店。盈不盈利不管，我先将厂家的钱赚了再说，但事实并非如此。”
　　国美对厂家的要求很大程度上也是为了想要实现最好的销售效果，比如进场费问题，并不是哪个品牌给的进场费多就将好位置留给那个品牌，进场费也包含着经营的考虑，进门处的位置属于最好位置，有些品牌给再多钱也得不到这个位置，因为如果品牌较一般，销售量很差，国美门店的形象会遭到破坏；而且如果这样，国美赚到的也只是前期的进场费，后面的销售量却可能会因此而没有了。
　　在《21世纪经济报道》任记者期间曾专注于零售业渠道领域的郭莉说，中国长期以来是能把东西生产出来的人很厉害，在渠道方面中国人比较依赖于出口、代理商销售或自建销售网络等简单的方式，等外资零售进来以后，大家都认识到了渠道的力量，渠道本身是一种资源。“国美的价值在于整个网络的价值，在于它的销售能力。渠道本身是资源，你爱卖不卖，反正货架是我的，格力不在这卖可以卖海尔，海尔不在这卖可以卖海信，国美已经达到了这种地步。”
　　国务院发展研究中心的家电研究专家陆刃波说：“只是‘做实’的商业都做不好。比如百货商场。做实和做虚，需要找到一个合理的平衡点。国美在香港上市的资产卖出了88亿的天价，这88亿更多是无形资产，是虚的，得看投资者对他的信心。”陆刃波认为，国美的网络是有价值的。
　　从这个意义上讲，黄光裕在国美电器系统之外又注资构筑了包括房地产在内的其他产业，这是一项聪明之举，因为房地产是有形资产，黄光裕已经在注重将无形资产朝有形资产转化。

 

资金控制第一
　　资金链这个决定所有商业企业生死线的问题，多年来也是国美在外界看来显得扑朔迷离的一个问题。资金链出现问题，甚至只是因为一则关于资金链出现问题的传言，就能使庞大的企业一夜倒闭的例子举不胜举。2001年，曾经多年与国美一争高下并且势头丝毫不输国美的国通，因为一篇关于国通要破产的误传性报道出现在上海，导致多家上海供货商堵门要账，国通因为拿不出钱来，几年间建立起的无形资产顿失，就这样在顷刻间倒下。
　　与国通高层人士多年来保持密切关系的新华社家电领域记者朱继东说：“国美、国通一度发展规模差不多大，1999年年末，国通、国美都在上海开店，2000年开始你一家我一家走向全国各地开店，两家谁也不服气，较劲较得特别厉害。当时国通、国美都瞧不起苏宁。”
　　国通在鼎盛时期销售额达30个亿，利润额达到8 000万。但就因为2001年时一则倒闭传言散播开来，导致上海地区国通的供货商堵门要债，国通一时拿不出区区几百万现金堵缺口，倒在了上海。无论零售商看起来多么强大，实际上都有脆弱的一面。一位在国美做过多年的人也说道：“黄总与国通戴云华比较起来还是比较实际的，黄学致力于要实现自己的目标，他找到主干线后会往上走。国美资金链断的可能性不大，确实不大。”
　　在国美的扩张史上，也经历过几次“危急时刻”，但国美迅速及时地进行了危机公关，化解了误会，使事态未进一步闹大。2000年，国美上海一家店也是因为倒闭传言，供应商堵门连夜把货拉走。黄光裕亲自飞赴上海“灭火”。2001年，一份神秘的传真出现在很多供货商的传真机上，扬言说国美资金链将要断裂，国美将要破产，而且据说发送传真的人是一位对国美内情相当了解的人。这一“破产传真”事件当时对国美也差一点造成了非常恶劣的后果。所幸国美以强有力的姿态，及时地进行辟谣。甚至当2004年黄光裕香港借壳上市并实现套现20余亿港元后，还有一家国内杂志刊登了一篇对国美资金状况进行质疑的文章。
　　对关于国美资金链紧张的说法，黄光裕淡然一笑：“我认为这是同行在制造不利于我们的舆论吧。当然事实怎么样，看我们企业的发展势态和我们与客户打交道的势态，已经足以说明问题。不能他们每说句话我们都要当真，要靠自己的眼光去判断这个东西。”
　　的确，一个不可忽略的事实就是，国美全国扩张的5年里，始终处在外界关于资金链的怀疑当中。尤其国美刚刚向全国扩张的那两年，由于其凌厉的低价攻势，很多业内人士以及媒体记者看不清到底是怎么回事，一度认为国美是冒险以亏损做代价，进行快速扩张，而扩张的目的，是黄光裕为了从零售业上圈钱，来从事其他产业。
　　但在重重怀疑的包围之中，国美的成长没有中断，国美拥有非常独到的资金控制方针，这是其取得成功的一大关键因素。自1987年即开始与资金打交道的黄光裕，是一位相当精于控制资金运转情况的人。一位黄光裕身边的人说：“黄总是一位非常谨慎的人，他常常深思熟虑，对问题考虑得非常周到，没有想清楚的事情，他不会去干。”
　　国美这么多年资金链一直绷得较紧，但是从来没有过如外界传言的那样发生崩盘的危险，其原因在于：国美在不断扩张，而扩张的同时又在不断吸纳新的银行资金来支持它。一位曾经在国美位居高层的人说：“从它的运作来说，如果不把资金投入到其他行业，国美的资金是非常充裕的，绝不存在紧绷。如果资金发生紧绷，那一定是因为把资金过度投入到其他行业上了。”
　　国美对厂家的货款支付方式，除现款外，一般采用账期和承兑汇票。账期的周期一般为一个月左右，承兑汇票期限一般是3个月左右，即国美在拿到厂家货物时，支付给对方承兑汇票，厂家3个月后就可以在银行取出现金来。银行为国美担保，国美对银行支付一定比例的押金，大约为20%。
　　国美在银行可以开出多少承兑汇票？据国美内部一位人士透露，国美在全国与上百家银行有着业务来往，在银行总共大约有50多亿元的授信。
　　银行对国美信心的基础是国美巨额的现金流量，50亿元银行授信分摊到365天上，一天大约为1 300万。而国美现在一年销售额达200多亿元，平均在每一天上，销售额约为6 000万，而且均是从消费者那里收上来的现金。国美一位高管说：“如果国美现在完全停止新的投资，它的银行现金账户上会趴很多很多钱，现在它的银行账户上也应该有钱。”
　　多年来，国美在银行那里一直保持着很好的诚信，承兑到期后都能予以支付。
　　国美有崩盘的可能吗？一位零售业内的资深人士分析道，零售商若拖欠厂家货款一段时间的话，厂家很少会采取激烈的方式，但厂家会停掉零售商的货，除非零售商付货款。如果不是全付，零售商付一点钱厂家就供一点货，这会影响到零售商的销售，现金流就更紧张。现金流如果流动不起来，零售业就会很危险，就没法去偿还银行到期的承兑。没法偿还到期的承兑，银行就会控制对零售商的授信，不再接受承兑，供货商也会不断挤压零售商，这时如果有一两个诱发事件，或者是一两个厂家带头，就会马上形成挤兑。供应商和不和零售商合作，是以零售商有多大的销售能力、多少现金流为前提的。
　　国美扩张这么快，不断开新店，新店经营不好的话会亏损，这会不会造成现金流断掉？这位零售业内的资深人士说，短期不会。如果要出现问题，可能是销售额减少、现金流越来越少、债务越来越大，诱发某一事件。目前来看不会出现这种危机。
　　致命的是什么呢？是竞争会越来越激烈，专业连锁店越来越多，店与店之间销售额的互相挤压会很明显，差的店会进入恶性循环，拖累整个公司。现在显然还没到这种惨烈的程度。在日本的狭小土地上，一个大型连锁企业都会有200多家店，而在美国，连锁店动辄上千家店。在中国，电器连锁还没达到饱和状态，市场空间还很大，竞争还不充分，国美一下子倒下的可能性不大。
　　随着上市融资渠道的打开，随着高层管理者越来越职业化，以及对外部规范专业的合作机构的引进，国美的抗风险能力也会越来越强。

 

掌握货如轮转的奥秘
　　每天晚上6点之后，国美采销中心总监何阳青的手机开始不断接到带着一长串数字的短信。这是全国各地分店的经理们开始向总部汇报当天的销量。当总部经理查看销量发现异常后，比如新疆分部的4个门店，平时的流水是100多万，今天只有76万，这时总部经理可能就会上ERP系统打开该地具体的销售数据，寻找问题所在。
　　保证库存商品数量达到最佳平衡点，以使资金占用压力减至最低，是国美18年来的“优秀传统”。
　　早期的国美做销售，卖的不一定都是自己仓库里的货物，它紧密追踪着番禺到北京的每一批货的具体货品及数量，为此列出详细的清单，计算着货物运输到北京所需的时间；它还调查它周边门店的存货情况：有什么货？有多少？国美把周边门店和运输路途当成它的仓库。这边先拿到钱后，货可能才刚到。这样保证了库存量最小化，使资金周转利用率达到最高。国美现在早已告别了这种有些游击战特色的商业操作，但这种严格控制资金周转率的理念一直延续到现在。
　　国美对库存物流系统的信息改革一直备加重视，2001年以后更是对此投入了大量资金及人力，先后经历了传真—电子邮件—协力系统—ERP系统等多次变革。
　　采用ERP系统之后，货物信息更是尽收眼底，不管在北京总部还是在各个地区分部，总部的高管们打开电脑就可以马上查看到全国任何一家门店的货物销售即时信息，比如每个门店哪个型号哪个种类的产品，卖出了多少台。
　　国美对所有的产品都制定出标准的库存周转率，以解决盲目进货问题。盲目进货会导致仓库里货物的积压，货物的积压实际上就是资金的积压。库存量必须能保证所有门店的销售，同时又使资金占用最少。国美还必须保证仓库过渡时间—产品到仓库的时间最短。要在这些因素之中寻找一个平衡点。在国美，每种商品都有一个进货标准，比如彩电、冰箱、空调等产品种类，10天的销售量便是下一批的进货量。
　　由于国美系统的庞大，每一单进货都是很大的，产品周转率控制不好的话，就会产生很大的资金积压，对资金会有影响。产品周转率快，投入产出比也相应提高。100万资金在里面周转10天和周转20天，产出比是不一样的。
　　这种库存管理思想已经成为国美的一项传统，并且被写进了《国美经营管理手册》。一开始的一个小门店是这样做的，现在也是这样做的。自2003年国美上ERP系统后，库存已经不再直接由人来管理，而是由ERP系统管理的，10天的进货量，多进一台，ERP系统都不认可，都进不了仓库。
　　国美到现在为止一直没有涉足第三方物流，而是自己做物流，实行的是商家—顾客（B2C）的模式。2002年产生的一个变化是：为了节省成本而省掉了一个中间环节。原来的物流过程是厂家把货送到国美当地分部的配送中心，配送中心把货送到不同的门店，在门店设立中转库房，消费者买了货物以后就可以紧跟着送货车回家。但随着商业地产价格的提升，再这么运作下去，一是无法有效整合资源以降低成本，二是门店展示面积也会受影响。因此国美对顾客的送货服务从门店回归到配送中心，对于一些大件商品，消费者在国美门店买完货物后，由配送中心直接把货送到消费者家中。

 

快速反应部队
　　2005年国美在全国的分店至少要开到500家，其中在北京至少就要新开20家。同时，沿海区域成为主要战场，战线也将由一级城市向二三级城市延伸。
　　在如此大的扩张压力以及由于过去快速扩张而导致业务急剧膨胀的形势下，如何在有效控制与灵活反应之间找到平衡点，成了黄光裕苦心思考的问题。
　　国美有着一套严格的定岗分工责任系统和授权系统，在国美这座触角遍布全国的巨型商业机器上，管理如同流水线一般，每个人都是流水线上的一个零件，他的职、权、责被明确界定，大家各司其职。这种制度化的保障把沟通、协调环节的人文因素、内耗成分最大限度地打磨掉了，也使个人能量得到了最大限度的发挥。
　　与专业定岗分工系统相对应的是授权系统。授权分行政和财务两块。它对不同部门不同层级的执行人员在人事和财务方面的权限做出具体的规定。每位执行人员都会得到一本授权书，里面对他本人的各种权限有着详细说明。
　　授权大小根据每个人的业绩表现和管理特点而不断进行调整和改变。比如某位总经理管人特别厉害，就可能给他较高级别的行政授权，包括人事任命权都可能会给他。如果某位经理业务能力非常强但不懂人事管理，可能就只会给他业务授权，他可能连他底下的一个主任的任命权都没有。
　　在国美，由于明确的专业分工，每个人都可以发挥他身上最强的一点。一个有趣的现象是，一些在国有企业工作过的人，来到国美后往往能爆发出连他自己都惊叹的能量。有人甚至戏谑：在国有企业，个个是条虫；到了国美，个个是条龙；出了国美，又可能个个是条虫了。
　　随着业务变化，授权系统也会发生改变。比如原来部门总经理这一级的可能负责签20位厂家的合同单，但现在随着公司盘子越来越大，可能他就只负责前10位厂家的合同单了。整个授权系统是一个金字塔型系统，越是上面的人，权力越大，但管的事相对较少。底下的人必须对上面的人负责，一级对一级负责。这样就保证每个层级的人都有着合理的任务量，可以将自己的工作做到细致。何阳青说：“抓得不细的话，整个工作就有问题，将近4万人的企业怎么管啊？就会管不了。”
　　国美这么一个大型企业系统，既要保证日常管理运营，又要经受频繁组织变革，还要能够对突发事件迅速做出反应，合理的定岗分工及授权管理系统起着至关重要的作用。比如2005年1月有一家报纸爆出“猛料”：国美和三星互相封杀，三星将脱离国美系统。这其实是上海一家新创办的报纸为了吸引读者，未经严格的事实求证便抛出的“新闻”。三星在国美系统有着10多亿销售额，这一消息无论对三星还是国美来说，都将产生严重的负面影响。就在这家报纸的这条新闻出笼的第二天，全国媒体便开始有了澄清性报道，并且在澄清报道出来的当天，报纸剪报复印资料便都出现在了采购中心总监何阳青的案头。
　　这是定岗分工及授权系统使国美企划宣传部门发挥快速应变能力的一个寻常案例。何阳青说，根据定岗分工及授权规定，全国各地方关于国美的任何新闻舆论异动情况，都必须第一时间上报给北京总部。“反应速度一定要快，如果不快的话，舆论导向就在别人手里。人们的印象就形成了。”
　　国美也在不断强化自己的IT神经系统。“闪电战”的另一秘密武器是国美的视频会议系统。这一套先进的系统是2002年年底安装的。国美总部所有的高管办公室以及全国各地分部都安装了视频系统。黄光裕的家里和办公室里也是如此，他在自己的办公室里可以跟任何一个分部负责人随时对话。国美高层在开视频会议时，即使黄光裕不在会议室而在家里或自己的办公室里，与会者说了什么，他也会一清二楚。总部经理可以通过视频系统同全国所有分部一起开会，甚至可以全国同步讨论当天发生了什么事情，并且由总部经理指示各分部要怎么做，就好像全国各分部负责人就在北京一样。
　　2004年6月国美在香港上市的消息，便是国美企划部通过视频系统向全国媒体发布的。在发布消息的前一天，连何阳青自己都不知道香港联交所将批准国美第二天具体什么时候可以对外公布消息。国美企划部提前一天通知全国媒体记者，第二天国美将有重大信息发布，但时间没确定，要大家做好准备。
　　第二天在新闻发布会前一个小时，何阳青通知全国各地分部召集记者。在一个小时内，全国各地的记者都赶到当地国美分部的视频会议室，新闻发布会在总部也完成了准备布置工作。时间一到，全国范围内国美视频系统的所有电视上，都开始直播国美在北京举行的全国媒体新闻发布会。全国各地的记者们通过电视直接看到了投行代表、国美董事张志铭等人一一讲话宣布国美上市的消息。